Как определить, что вам выносят мозг? Ощущения от процесса всегда очевидны, но не всегда оформлены в слова и термины
Вынос мозга - это настойчивые попытки собеседника получить невозможное или нежелательное через занудное повторение, эмоции или угрозы.
Частные случаи выноса мозга - женщине надо проговориться, но она не предупреждает мужика, что цель поговорить - это поговорить, а не решать проблемы. Мужик ждет когда в монологе наконец-то появится проблема которую нужно решать, оперативная память переполняется и мужик взбрыкивает потому что изначальная задача не соответствует процессу - партнер по бизнесу/инвестор хочет чуда и регулярно повторяет свои хотелки операционному директору, несмотря на аргументированный рассказ почему так не получится - сотрудник регулярно рассказывает как тяжело ему работается на работе, но не делает ничего чтобы найти новую или поменять должность - клиент бесконечно уточняет неважные детали или рассказывает продавцу про свои проблемы, пользуясь желанием продавца продать
- родитель рассказывает ребенку про свои фантазии относительно успешной карьеры, при отсутствии таковой у родителя
- избиратели бесконечно обсуждают кандидатов, которые должны реализовать их хотелки, и убеждают других голосовать "правильно", при том что кандидаты никогда не выполняют обещанного в кампании
- школьный учитель рассказывает ученикам про важность образования, не умея рассказать как именно это работает, и пугая рабочей карьерой, где люди зачастую получают больше людей с высшим образованием
- таксист хочет уважения и внимания, рассказывая пассажирам про теории заговоров и сговор агрегаторов
я сказал, что определился с нишей и буду развивать собственный сервис в сфере b2b.
Сервис ранее уже испытан в моей бывшей компании и, в целом, показал себя отлично, но это мой опыт, а прежде чем вкладывать какие-то деньги мне надо понимать, а будет ли он интересен еще кому-либо?
Этап первый: «Изучение спроса».
Вообще, я считаю, что нельзя начинать какое-либо дело без понимания кому я буду свой продукт или услугу. Продажи это фундамент бизнеса, а наличие клиента, это основной ингредиент этого фундамента и у каждого, кто хочет добиться успеха, есть обязанность ответить на вопрос наличия клиента до того как будут вложены реальные деньги.
Признаюсь, что данный этап один из самых не любимых, причем не только у меня, но и у многих предпринимателей, начинающий или опытный – не важно, только опытные понимают его необходимость и делают, а начинающие, как правило, нет. Анализируя свои ощущения я связываю это с страхом перед разочарованием в своей идее, что она может быть кому-то не интересна, а это крайне неприятное ощущение скажу я вам, порой ради того, чтобы его не испытывать я был готов рисковать и терпеть финансовые убытки, воодушевляя себя фантазиями типа "Да 100 пудов попрёт!", а если посмотреть на это трезво, то проверка востребованности идеи становится понятным и необходимым этапом, этапом который необходим для принятия решения стоит ли воплощать задуманное в жизнь.
Мой продукт связан с организацией оптовых продажам в сфере b2b, и чтобы выяснить потенциальную востребованность я сделал несколько телефонных звонков и провел несколько встреч, целью которых было получить ответ на интересующие меня вопросы:
1. Каким образом в вашей компании осуществляются оптовые продажи?
2. Какие инструменты используют менеджеры? Задумывались ли о повышении эффективности их работы?
3. Если задуматься об автоматизации приема заказов, какие функции вы считаете наиболее важными?
4. Как сказывается на работе использование текущих решений?
5. Если предположить, что предоставили сервис позволяющий повысить оптовые продажи до 30%, какая стоимость будет приемлемой?
В рамках данного поста я не буду называть имена и названия компаний, с которыми провел переговоры, скажу, что согласно своего отчета, в общей сложности я переговорил с 15 людьми, среди них были торговые представители, руководители отделов продаж, а также собственники бизнеса. Информация, полученная в ходе переговоров говорит о том, что все они в своей работе используют Excel и 1с, а о существующих решениях конкурентов даже не слышали, что же касается желаемой стоимости, то никто не смог дать на этот вопрос однозначного ответа, но все сошлись во мнении, что, да, продукт может быть интересен и прежде чем принимать решение о приемлемой для них стоимости они бы хотели на практике оценить реальный эффект.
Итак, касаемо потенциальных клиентов ситуация ясна и ожидаема, думаю, что практически каждый, кто столкнется с инструментом дающим возможностью повысить собственные продажи и увеличить доход, воспримет это положительно, вопрос цены, а что на счет конкурентов? Есть ли они? Зачем вообще мне их изучать?
Согласитесь, всегда приятно считать себя изобретателем чего-то уникального, того, что рынок еще не видел, однако, реальность такова, что вероятность этого крайне мала и то, что пришло в голову мне, скорее всего, пришло в голову кому-то еще, в моем случае люди, с которыми я общался, не смогли назвать ни одного решения и это может говорить о следующем:
1. Ничего подобного не существует.
2. Подобные решения никому не нужны или у них малая востребованность.
3. У конкурентов, в случае их наличия, неэффективная система продвижения.
4. Потенциальный клиент никого не искал, т.к. элементарно не задумывался о возможном внедрении чего-то подобного, считая, например, что у него и так все в порядке.
Соответственно если я найду конкурентов своему продукту, я не только узнаю о том, что подобные решения востребованы, но и смогу выяснить уже существующую на рынке ценовую политику.
Потратив около 30 минут своего времени на поиски в Яндекс, я выяснил, что существует, как минимум, три компаний, которые в той или иной степени предлагают аналогичный сервис со средней стоимостью от 500 руб./в месяц за одного сотрудника, т. е. стоимость сравнима со стоимостью мобильной связи, помимо этого на некоторых сайтах опубликована информация в разделе «Наши клиенты», где перечислены клиенты сотрудничеством с которыми они гордятся, эта информация очень полезна и позволит мне составить максимально точный портрет потенциального клиента для будущих предложений и проработки базы.
Т. е. все это позволяет сделать вывод, что подобный сервис не только интересен тем, кто еще ни с чем подобным не сталкивался, но и уже имеет своего потребителя.
Этап второй«Определяю список необходимых ресурсов и считаю предполагаемые расходы».
Учитывая, что у меня уже есть минимально рабочий продукт, так называемый MVP, для запуска мне нужно определиться со списком необходимых ресурсов, сделать запрос предполагаемым поставщикам и выяснить их стоимость, итак, что нужно:
1. Юридическое лицо, печать, электронная подпись, расчетный счет в банке (через банк со стандартным набором документов и одним учредителем стоимость регистрации будет бесплатная, токен для хранения электронно-цифровой подписи и изготовление печати это 2 000 руб.).
2. Организовать ведение бухгалтерии (в нашем регионе это стоит 5000 руб./мес.), аренда 1с в облаке (1200 руб./мес.) и подключение сервиса для сдачи отчетности и электронного документооборота (ЭДО) (4900 руб./год), это необходимо т. к. даже для организации без оборотов требуется сдавать отчетность в контролирующие органы.
3. Арендовать офисное помещение (15000 руб./мес.), приобрести оргтехнику и мебель (100 тыс. руб), подключить Интернет (500 руб./мес.)
4. Нанять сотрудников для осуществления продаж и технической поддержки клиентов (на неполный рабочий день для двоих человек это минимум 100 000 руб./мес. с налогами)
5. Отрисовать новый дизайн для проекта, сейчас он отвратителен и выглядит ужасно (55 000 руб.) и сверстать его, т. е. преобразовать нарисованный макет в web-версию (30 000 руб.)
6. Доработать некоторый функционал, например систему восстановления пароля (в текущей версии она отсутствует) и адаптировать существующий продукт под мобильные устройства (42 000 руб.) и, т. к. используется выгрузка из 1с, а с момента разработки MVP уже было глобальное обновление существующую обработку нужно адаптировать под новый релиз 1с. (15 000 руб.)
7. Определиться с названием, зарегистрировать доменное имя (119 руб.), приобрести хостинг (2000 руб./мес.) и настроить электронную почту.
8. Разработать фирменный стиль и создать сайт с возможность гибкой настройки дизайна и контента, интеграции онлайн оплаты, партнерской программы и так далее (100 000 руб.)
9. Приобрести базу контактов потенциальных клиентов из 2GIS (2500 руб.).
10. Приобрести SIM-карту и настроить IP-телефонию, для осуществления исходящих и обработки входящих звонков и возможностью их записи для анализа (1000 руб./мес.)
11. Приобрести доступ и настроить CRM-систему (1000 руб./мес.).
Из этого списка получается, что суммарные затраты на запуск проекта составляют 477 219 руб. из которых 125 700 руб. ежемесячные расходы.
🤔 Хм… Такой суммы у меня нет, буду урезать.
Благо, что я начинаю не с нуля и соответственное кое-что уже имеется в моем распоряжении, а в чем-то я принудительно ограничен. Как я говорил ранее, я бывший руководитель компании в отношении которой еще идёт процедура банкротства, также процедура банкротства идет и в отношении меня как физического лица, и если после окончания процедуры банкротства юридического лица для учредителя и директора ограничений в бизнесе законом не предусмотрено, то для физ. лица ситуация иная и, согласно ст. 213.30 Закона о банкротстве, я не могу занимать должности в органах управления юридического лица, иным образом участвовать в управлении юридическим лицом в течение 3-х лет после завершения процедуры реализации имущества или прекращения производства по делу о банкротстве, т. е. в данный момент, я не могу быть руководителем или учредителем, но есть близкий человек, который посодействует и поможет мне с реализацией проекта на базе его ООО и предоставит небольшое рабочее место, благодаря ему я не нарушу требований Закона о банкротстве и на мои плечи не ляжет: регистрация юр. лица, ведение бухгалтерии, аренда 1с и ЭДО, аренда офиса, покупка мебели и оргтехники (за исключением ПК, буду использовать свой ноутубук), организация доступа в Интернет, что позволит мне сэкономить 107 400 рублей из единовременных затрат и 21 700 руб. из ежемесячных.
Идем дальше. В моем списке необходимого есть создание сайта, думаю, вы согласитесь, что современный бизнес, тем более в сфере IT, невозможно представить без сайта, причем он должен быть выполнен на хорошем уровне, иметь привлекательный адаптивный под разные устройства дизайн и иметь потенциал для дальнейшего развития. В своем прошлом крепежном бизнесе для создания корпоративного сайта я использовал CMS Битрикс и у меня сохранилась лицензия на версию "Малый Бизнес" этой CMS с профессиональными адаптивными шаблонами от студий Аспро и Концепт, плюс она имеет большое сообщество разработчиков и готовых (платных и бесплатных) модулей для решения многих задач. Имеющиеся у меня навыки позволят мне на их основе самостоятельно создать полноценный сайт, фирменный стиль и логотип я также создам самостоятельно без привлечения сторонних специалистов, таким образом из единовременных затрат я убираю еще 100 000 руб.
Следующим шагом я буду сокращать расходы на доработку продукта, я не являюсь профессиональным программистом, поэтому без привлечения сторонних специалистов мне не обойтись, я лишь могу самостоятельно отрисовать новый дизайн, на чем сэкономлю еще 55 000 руб. единовременных расходов.
Далее под сокращение попадают еще не нанятые сотрудники. Вообще, я всегда был сторонником идеи, что настоящий руководитель малого бизнеса должен знать и уметь выполнять работу своих сотрудников, он может не быть супер профи в каких-то моментах, но базу знать обязан, следовать этому принципу мне также поможет отсутствие финансов, поэтому продажи и поддержку клиентов на начальном этапе я буду осуществлять самостоятельно, это не только сократить бюджет, но и позволит в будущем разработать четкие должностные инструкции, основанные на практическом опыте, а уже по мере необходимости и увеличения выручки буду решать вопрос с сотрудниками, минус еще 100 000 руб. из ежемесячных расходов.
Также на начальном этапе мне нет необходимости арендовать крутую многофункциональную CRM-систему, достаточно будет бесплатной версии, которую предлагает Битрикс24, вычеркиваю еще 1000 руб. из ежемесячных расходов.
Но это еще не все, в своей предыдущей статье я говорил, что в прошлом совершал попытку организации call-центра, так вот с тех времен у меня осталась программа для сбора базы из справочника 2GIS, таким образом тратить 2500 руб. на ее приобретение мне тоже не нужно, вычеркиваю.
Итого получается, что используя имеющиеся у меня ресурсы и возможности общая сумма, которая мне в данный момент необходима для запуска, сократилась более чем 5 раз (!) и составила 90 119 руб., а сумма ежемесячных расходов сократилась более чем в 40 раз (!) и составляет всего 3 000 руб., и вот теперь я могу себе это позволить!
Я умышленно не закладываю бюджет на рекламу, т. к. считаю, что первые продажи должны осуществляться с помощью бесплатных инструментов, а вкладывать деньги в рекламу и маркетинг можно только с прибыли, анализируя экономику источников трафика.
Резюмируя хочу сказать, что нужно всегда использовать свой опыт и имеющиеся ресурсы, приумножая их, часто бывает, что мы сами не замечаем ресурсы, которыми обладаем, думаю, что подметив эту человеческую особенность в народе сложилась сказка «Каша из топора», ведь на самом деле, успешное в будущем дело никто и никогда не начинает с нуля, а если проанализировав всё вы видите, что для старта задуманного проекта у вас вообще ничего нет и чтобы что-то появилось необходимы серьезные для вас инвестиции, лучше не начинайте.
Спасибо, что дочитали! Подписывайтесь, делитесь этим постом с друзьями и становитесь свидетелями построения новой IT-компании!
Однажды рыба заплыла в незнакомое озеро и стала в нем осваиваться:
сначала привела подконтрольных рыб;
затем создала для них уютные норы-организации,
потом стала перемещать их в другие дальние участки-регионы озера,
создала прочные отношения с заинтересованными рыбами
и кормила всех через одну кормушку, да и сама из неё же питалась.
Так у рыбы сформировалось более двадцати организаций, но все хвосты вели к одной, основной, где главной была она- Елена Блиновская.
Она так освоилась в озере, что уже перестала осторожничать и слушать советов других умных рыб. Не хотела менять методы ведения своей деятельности и скрывать уже бушующие волны.
Случилось, что рыбаки заинтересовались загадочными перемещениями рыб и стали за ними наблюдать:
следили за местами их перемещения,
количеством корма в кормушках и их немалыми размерами,
побывали у одной организации, у другой,
там посмотрели, сям потрогали и решили
Рыбу ту изловить, да выведать, какой такой деятельностью она в озере занимается.
Так, прохладным весенним утром хвосты привели рыбаков к ИП Блиновской и забрали её в свои сети, и увезли показать другим рыбакам.
Не понравились им аферы Елены и вменили они ей целых три уголовных статьи, да аж по двенадцати эпизодам.
Обвинили её в уклонении от удочек по уплате налогов, легализации преступных снастей-доходов, а также неправомерном обороте платежных средств-кормоводов.
Вот и сказочке конец, а кто прочитал: все понял и сделал правильные выводы и запомнил, что
“Рыбы любых размеров рано или поздно попадают в сети искусных рыбаков”
Их есть у нас! Красивая карта, целых три уровня и много жителей, которых надо осчастливить быстрым интернетом. Для этого придется немножко подумать, но оно того стоит: ведь тем, кто дойдет до конца, выдадим красивую награду в профиль!
Поспать на клиентской встрече, но с уважением? Чуть не выхватить люлей от водил-нелегалов с Садовода, но в рамках проекта? Каждый раз мечтать уволиться, но по завершении проекта рваться на новый? Почему бы нет, если работаешь в консалтинге. Рассказываю самые яркие истории за годы своей работы в этой удивительной профессии.
Почти два года назад я написал две популярных статьи про ремесло, в котором сам отпахал 5 лет - про консалтинг. Сначала я разобрал, как конкретно устроена эта индустрия, и что с ней стало в РФ после 2022 года. А потом препарировал основные мифы и предубеждения насчет консалтинга, чтобы вы могли лучше понять, чем конкретно занимаются эти странные молодые ребята с перманентными мешками под глазами и очень недурными зарплатами.
С тех пор меня много раз спрашивали:
“Алексей, вот ты вроде все понятно расписал… Но расскажи еще конкретнее, чтобы мы поняли про эту профессию решительно всё. Возможно, ты мог бы нам поведать несколько показательных историй из собственного опыта? Чтобы было видно на практике, в чем цимес этого твоего консалтинга”.
Конечно, у меня есть такие истории, и сегодня я с радостью поведаю самые яркие, характерные и памятные из них.
На фото слева Алексей Подклетнов (это я) только устроился в консалтинг и готовится ходить на встречи с директорами Газпромов и Сбербанков (а чем мне предстояло заниматься на самом деле - расскажу в этой статье). На фото справа я пишу для вас эту статью :)
Скажу сразу, сегодняшние истории могут показаться вам весьма неожиданными. Тем лучше - сразу увидите на практике, что консалтеры не только красивые презенташки клепают, да циферки в иксельчике считают.
Итак, поехали:
История первая. “Черный проект”, или спать на клиентских встречах нужно с уважением
Для начала нужно пояснить, что такое “черный проект”. Нет, это не когда офис клиента находится in the hood в Комптоне.
В силу некоторых особенностей профессии, о которых я писал в статье про мифы, консультанты работают гораздо больше других специальностей из мира бизнеса и менеджмента. Пожалуй, еще больше рабочих часов на квадратный метр только у инвестбанкиров, но их работа по сути очень похожа на консалтинг, только связана со всякими инвестиционными сделками, структурированием IPO и т.п.
Важный момент - здесь я говорю про пахарей на регулярной основе. Понятное дело, что всем нам порой приходится вкалывать. Но если для большинства это исключение, то для консультантов - обычная рутина.
Так вот, работа 60-70 часов в неделю - это консалтинговая норма. По сути, изи катка. 80-90 часов в неделю тоже легко могу себе представить. А иногда на проекте возникает такой специфический расклад, что консультанты буквально ночуют в офисе, утром едут домой сходить в душ и сменить одежду, после чего сразу едут работать дальше. Такое бывает не всегда и не на всех проектах, но и назвать такие ситуации совсем уж редкими язык не повернется.
Дело в том, что консалтинговый проект - это когда нужно выполнить целую кучу весьма непростых задач в очень сжатый срок и со строгим дедлайном. При этом легко может попасться не самый дружелюбный и покладистый клиент, который будет регулярно подкидывать доп задачки, причем непременно в самый последний момент.
1. Клиент просит сделать дофига дополнительной работы, которая ранее не обговаривалась. 2. Ваш начальник говорит "не проблема". 3. В этот момент вы и другие ребята из команды проекта, которым всё это в итоге делать...
Консультанты подписываются на такую работу не из праздного мазохизма. Причина - быстрый карьерный рост и возможность прокачать свои навыки в режиме “год за два, а то и за три”. Так что, консалтеры 27-28 лет от роду нередко переходят на руководящие позиции в очень неплохие компании или запускают свои крепкие стартапы. Одним словом, консалтинг - это то самое высокое давление, под которым алмазы превращаются в бриллианты.
Тем не менее, если совсем пережистить, то даже самый мотивированный и работоспособный консультант выгорит и уволится, проклиная компанию на чем свет стоит. Поэтому у всех уважающих себя консалтинговых фирм есть так называемый Health check.
Health check (pulse check, барометр, “индекс выживания”- зависит от фантазий эйчар-отдела) - это ежемесячный опрос, где всех сотрудников компании от стажера до партнера просят ответить на пару вопросов а-ля “Сколько часов вы в среднем работаете в день?” и “Вы - норм? Или совсем тяжко?”.
HR-отдел анализирует результаты таких опросов и интерпретирует результаты. В моей компании было так:
Если у вас совсем лайтовый график (условно, вы работаете в среднем до 11-12 часов в день или даже меньше), то вы отражаетесь в системе как “зеленый”. Если терпимо - допустим, 13-14 часов, то “желтый”. Если больше 14 часов, то “красный”. А если вы совсем-совсем упарываетесь, ночуя на раскладушке возле рабочего места, то “черный”.
Если руководство видит, что у всей команды конкретного проекта результат “красный”, то оно понимает, что нужно принять меры (ну, или хотя бы задуматься). А если проект “черный”, то это значит, что нужно срочно что-то делать, иначе вся команда такого проекта умрет. Или, еще хуже, уволится.
Так вот, в самом начале своей карьеры я попал на проект, который уверенно балансировал между красным и черным, причем с креном в сторону черного по мере развития событий. У нас был жесткий недостаффинг, т.е. вместо нужных 5-6 человек на проект поставили меня (зеленого начинающего аналитика), еще одного такого же бедолагу, а также руководителя проекта, который был толковый и опытный, но его регулярно отрывали на другие задачи. При этом клиент был очень тяжелый и несговорчивый. Сама тема тоже была непростая - проект был на стыке бизнеса и госуправления, поэтому возникало дофига разных нюансов, многие из которых становились понятными только в процессе. Сам же клиент находился у черта на куличках, так что каждую неделю-две мы летали по 7 часов на самый восток нашей необъятной. В результате адский джетлаг накладывался на регулярный 3-4-часовой сон, что гарантировало незабываемые ощущения.
Я и другой аналитик (назову его, по доброй традиции, Олегом) кое-как выдержали два месяца подобного графика, но под конец мои полномочия были практически всё.
И вот мы в очередной раз прилетели в город N. На следующее утро стояла важная клиентская встреча, где нам нужно было согласовать с ответственными ребятам ключевые рекомендации по проекту. Расклад был такой: рано утром мы вылетели из Москвы, прилетели уже вечером по местному (прибавьте 7 часов из-за разницы во времени), а на следующее утром уже стояла большая встреча. Так что, у нас была ночь, чтобы окончательно вылизать все тезисы, а также проверить, что на финальные слайды презентации не закрался какой-нибудь комментарий а-ля “Миша, все херня, давай по новой!”.
Мы все сделали, я поспал полтора часа, кое-как разодрал глаза, в режиме зомби нацепил костюм и вызвал такси до офиса клиента. Около офиса меня чуть не сдул с ног дальневосточный ветер - в общем, блаженство.
Началась встреча. План был такой - сначала вводную часть расскажет руководитель проекта, потом со своими слайдами выступит Олег, а в конце свою часть расскажу я. Однако, случилось непредвиденное - пока выступал руководитель проекта, я отрубился. Прямо на встрече у всех на виду.
Более того. Вот, знаете, заснуть можно по-разному. Можно прикрыть глаза и слегка прикорнуть, а потом быстро проснуться. Но у меня была ситуация иного рода - я вырубился капитально. Как я понял, меня пытались разбудить, но не вышло. В итоге я проспал примерно два часа прямо на встрече. Когда проснулся и понял, что произошло, то приготовился к получению неиллюзорных.
Но каково было мое удивление, когда я узнал, что команда клиента не просто не разозлилась, но даже оценила мой финт!
Дело в том, что это был регион, граничащий с нашими восточными соседями. Местные чиновники и бизнес регулярно контактировали с китайцами, японцами и корейцами. И переняли кое-какие их деловые традиции.
Одна из таких традиций - это вздремнуть на встрече. У азиатов в этом нет ничего зазорного. Более того, если сотрудник задремлет на важной встрече, то это значит, что он очень усердно и качественно поработал.
Инэмури (“присутствовать и спать”) - традиционная японская практика поспать на работе, в общественном транспорте или любом другом месте. Поощряется и уважается обществом, так как свидетельствует о большой самоотдаче работника.
Обязательно расскажите об инэмури вашему начальнику, пусть знает!
Однако, как мне рассказали, спать на встречах нужно с уважением. То есть, не вырубаться башкой в стол (как я это сделал), а слегка вздремнуть, аккуратно запрокинув голову или опершись ею от руку. Но мне простили - видимо, посчитали, что я трудился особенно самоотверженно. Да и не японец я, в конце концов!
История вторая. Как я чуть не огрёб от водителей-нелегалов (разумеется, в рамках задач по проекту)
Подавляющее большинство консалтинговых проектов - это не просто какой-то аутсорс, а набор неординарных и весьма творческих задач. Решать эти задачи зачастую приходится такими же творческими и неординарными способами.
Один раз я делал проект, где нам нужно было разложить по полочкам индустрию междугородних пассажирских перевозок компактного формата. Проще говоря, рынок маршруток. В том числе, сделать прогноз этого рынка на несколько лет вперед. Ну знаете, чтобы клиент посмотрел на него и сказал “ого, нифига себе, как эта штука вырастет, точно надо расширяться и [зачеркнуто] купить у вас еще парочку проектов”.
Маршрутки дальнего следования, как и все другие рынки, состоят из нескольких сегментов, например:
Есть официальные рейсовые маршрутки, которые регулярно курсируют между городами по расписанию. По ним можно выгрузить официальную статистику, после чего предсказать дальнейший тренд. Достаточно взять динамику за последние годы, наложить на неё экономические, рыночные и регуляторные тренды, а затем сделать прогноз в виде нескольких сценариев.
Есть всякие цифровые игроки, через которых можно забронировать уютное местечко в транспорте, примерно как в билетном агрегаторе (что-то вроде европейских зелененьких Flixbus, но только поменьше). С ними чуть сложнее, но в целом тоже можно раздобыть данные из новостей и разных пресс-релизов.
А еще есть “серый сегмент”. Это всякие полулегальные или откровенно “черные” возилы, которые стартуют от какого-нибудь пустыря в Московской области и едут на рынок в Рязани. По ним данные хрен найдешь.
Часто бывает так, что серый сегмент рынка небольшой, и тогда его можно проигнорировать. Но пассажирские перевозки - не тот случай. В этой индустрии нелегальные калымаги делают чуть ли не половину всего пассажирооборота, а может быть и больше. Так что, нелегальщину тоже обязательно нужно было обсчитать, чтобы выяснить, а что, собственно, мы собираемся “обелять”.
Этот рынок очень пестрый. На одном и том же маршруте могут курсировать как красивые современные авто с мультимедией и безбарьерной средой, так и рухлядь из 80-х, которой уже давно пора на свалку, но она все еще возит людей.
И те, и другие вносят свой вклад в общий объем рынка, так что, анализировать нужно обоих.
Однако, с серым и не вполне легальным рынком есть загвоздка - а как его, собственно, анализировать? Данных нет. Компаний, сотрудников которых можно вытянуть на интервью, тоже не имеется (точнее, они есть, но как их найти и уломать на сотрудничество?). У экспертов и знатоков индустрии есть только поверхностные отрывочные данные, на которых не построишь нормальный анализ. Короче говоря, задача есть, а как её делать - непонятно. А заказчику пофиг, он просто спросит за финальный результат. Кстати, вот вам яркая иллюстрация одной из причин, почему консультанты так много работают.
Короче говоря, если есть задача, то её нужно решать (найди/ укради/ роди, но результат должен быть). Мы с командой посоветовались и решили собрать данные по методу “bottom up”, т.е. “снизу-вверх”.
То есть, нужно взять и загуглить самые популярные точки, откуда по городам и весям разъезжаются не вполне легальные маршрутки. Прикинуть и сопоставить их размер. Потом понять, сколько рейсов (и, соответственно, пассажиров) уезжает из каждой точки в сутки или в час. В результате получим данные по Москве, которые потом можно экстраполировать на всю Россию (например, по числу населения). В итоге получим более-менее адекватную картинку, пусть она и рассчитана весьма грубым и брутальным способом.
Итак. План-капкан готов, приступаем к работе. Изучить основы серых перевозок и нагуглить основные места скопления подобных товарищей - это несложно, гугл и карты в помощь. Посчитать число рейсов, отъезжающих от каждой точки - уже сложнее, но тоже выполнимо. Какое-какая информация есть даже у агрегаторов, а что-то можно догуглить в новостях и разных транспортных хрониках. Стоимость билетов тоже можно кое-как прикинуть.
А вот дальше затык. Как понять, сколько пассажиров уезжает на каждом рейсе? Хотя бы в среднем. Мы не придумали ничего лучше, кроме как пойти туда ногами и посчитать с помощью собственных глаз. “Консультанты не занимаются промышленным шпионажем”, - говорили они…
Я обнаружил, что две самые крупные точки серых перевозчиков - это где-то в Химках и у легендарного ТК Садовод. Я тогда жил ближе к югу Москвы, поэтому переться в Химки мне показалось не барским занятием. Так что, я решил отправиться на Садовод. А вы думали, консультанты умеют только сидеть в красивых переговорках в блестящих офисах??
Итак, морозное февральское утро. Я еду на ТК Садовод в предвкушении незабываемых ощущений и стремительной прокачки профессиональных навыков… А параллельно думаю “Где я в жизни не там свернул?”.
Приезжаю я, значит, на Садовод. Если кто не в курсе, это гигантский рынок на большом пустыре около МКАДа.
Вообще, ТК Садовод выглядит вот так, но тем февральским утром мне он казался “Галактическим рынком” из 5-й серии Кибердеревни. Кстати, именно из этого огромного ангара к вам едет львиная доля заказов с маркетплейсов.
Продираюсь через вереницы торговцев утварью для дома и дачи, палатки с тандырами и бесконечные ряды шмоток разной степени палёности. Наконец, на задворках рынка нахожу этот самый, с позволения сказать, автовокзал. Под хлипкими навесами стоит куча автобусов, маршруток и прочих неведомых науке драндулетов, на каждом из которых красуются таблички - Воронеж, Псков, Махачкала и так далее. На некоторых табличках город написан маркером от руки - в общем, уровень.
Я встал поодаль и начал наблюдать. Обзор был так себе и я подошел поближе. Стою, считаю, никому не мешаю. Вскоре ко мне подходит мужик и спрашивает: “Куда едешь?”. Я ответил, что жду друга. Еще через полчаса ко мне подходит этот же мужик, а с ним еще двое крепких ребят, и они спрашивают уже более напористо:
“Ты поедешь или нет? Заходи в автобус и там своего друга жди давай, а то че тут стоишь глаза мозолишь. Тебе какой рейс нужен?” (намеренно упускаю несколько привычных междометий, подчеркивающих культурный уровень собеседника)
Я заметил, что на ближайшей транспортном средстве была надпись “Тольятти” и решил, что именно этот прекрасный город станет частью моей легенды. Так и сказал, но в ответ получил шедевральную реплику:“Что-то ты не похож на человека, который едет в Тольятти с Садовода”.
Одет я был совершенно обычно - спортивки, куртка, кроссы и рюкзак. Но, видимо, консультанта на проекте видно за версту. Возможно, какая-то особая аура из вэльюшки и структурности, не знаю.
Я снова сказал, что жду друга, но на лицах моих новых друзей начали проявляться оттенки агрессии:
“Вали отсюда, пока мы тебе не помогли”, - заявил мне самый здоровый из трех. В этот момент я четко осознал, что вреда от не совсем точного расчета заполненности маршруток будет меньше, чем если я выпаду из проекта по медицинским показаниям.
После чего я ретировался от моих новых друзей и перебрался на другой конец импровизированного вокзала. На глазок оценил заполняемость двух других калымаг и поехал домой.
История закончилась хорошо, но я сделал из неё два ценных вывода. Во-первых, консультанты должны быть готовы ко всему. Недостаточно просто считать циферки на компьютере, нужно уметь реагировать на странные и незаурядные ситуации. Во-вторых, иногда лучше остановиться на приемлемом результате, не впадая в перфекционизм. Это справедливо и при отрисовке презентаций перед клиентской встречей, и при общении с авторитетными пацанами на нелегальной автобазе.
История третья. Главная задача - чтобы клиент вас понял
Эта история гостевая, её мне рассказали мои друзья из компании Strategy Partners. Это один из лидеров российского консалтинга и самая крупная компания чисто российского происхождения, которая и раньше была довольно известной на рынке, а после “большого исхода” западных консультантов усилилась дополнительно. А еще именно в Strategy Partners я начинал свою карьеру (сформировался как специалист, так сказать).
Сейчас российские компании разной степени продвинутости хорошо знакомы с консалтингом. Они купили далеко не один проект, а самые крупные и мощные серьезно пропылесосили консалтинговые конторы на предмет лучших кадров. Так что, наш бизнес уже сложно удивить продвинутыми методиками и авторскими подходами (“Пффф, да у нас весь отдел из консалтинга набрали…”).
Но так было не всегда. Перенесемся на 15 лет назад, когда российские компании только-только распробовали “большой консалтинг”. Тогда большинство начальников и собственников бизнеса очень смутно представляли, что это за зверь такой. Многие искренне думали, что консалтинг - это консультация на несколько часов, где им ответят на разные сложные вопросы (причем сразу дадут единственно верный магический ответ, после чего их прибыль сделает иксы и игреки).
Одна из проектных команд Strategy Partners тогда консультировала крупный агрохолдинг - мясо-молочка, сахар и прочая пищевая продукция. Делали стратегию выхода на новые рынки. Несколько месяцев команда тщательно изучала сильные и слабые стороны компании, анализировала целевые рынки, прорабатывала стратегические рекомендации для всех ключевых продуктов.
В конце всех работ, как и всегда, планировалась большая встреча, куда пришли почти все начальники со стороны заказчика, включая самых главных директоров и владельцев компании. В западном консалтинге такие “битвы с финальным боссом” обычно называют Steering Committee или SteerCo. У нас же - “Управляющий комитет”, “Стирка” (западная калька), или же просто “хурал”.
Вообще, хурал - это собирательное название нескольких буддийских праздников, на которые всегда стекается много людей. А еще так называется парламент у некоторых монгольских и тюркских народов. Думаю, аналогия ясна.
Так вот, начался, значит, этот самый “хурал”. Сначала команда рассказала основную часть презентации - представила обновленную стратегию и ключевые инициативы для её реализации, ответила на вопросы. После чего началась вторая часть - финансовый прогноз.
Вообще, большинство консалтинговых проектов устроены так - сначала идет смысловой блок, где консалтеры выдают свои находки и рекомендасьоны, а в конце им надо все это окончательно продать ребятам, отвечающим за бюджеты (то есть тем, кому потом принимать окончательное решение - стоит ли голосовать за эту историю баблом или нет).
Типичная консалтинговая презентация в вакууме обычно имеет ту же структуру - сначала выводы и рекомендации, а в конце расчет финансов.
Финмодель решили строить по стандартным канонам, в качестве основного результата взяли всем привычный показатель EBITDA (не буду здесь пояснять, что это такое - если не знаете, погуглите).
В какой-то момент партнер SP (партнер - это высшая позиция в консалтинге, совладелец бизнеса), курирующий данный проект, уловил озадаченный взгляд одного из топ-менеджеров агроходинга. После этого последний подошел к партнеру и тихо на ухо спросил: “Спасибо вам за интересную презентацию и качественный анализ, но объясните мне уже наконец, что это за EBITDA такая, про которую вы все время говорите?”
Естественно, консультанты все быстро объяснили и разложили, на то они и консультанты. Клиент остался доволен (EBITDA то в анализе хорошо сходилась!). А еще топы холдинга заявили, что теперь тоже будут у себя ЕБИТДУ считать - ведь если хочешь стать продвинутой компаний и нанимаешь консультантов, то нужно не бояться меняться и за рамками проектных рекомендаций.
Мораль истории - консультанты должны не просто делать качественный анализ, но и доступно и понятно его преподносить. Ведь главное - это не красивая презентация, а чтобы клиент мог понять и нормально внедрить ваши рекомендации. После этого случая консультанты Strategy Partners стали еще детальнее уточнять, все ли представителям клиента понятно в рамках проекта. Думаю, бизнес (да и вообще все людские отношения) строился бы гораздо эффективнее, если бы все помнили об этом простом правиле.
История четвертая. Мекко-слайд
За свою карьеру консультанта я неоднократно работал с компаниями из соседних стран. У меня были крупные проекты в Беларуси, Казахстане и Узбекистане, да и в других странах тоже, но по-мелочи.
Если честно, я всегда обожал проекты в Беларуси и Средней Азии. Поэтому, если я понимал, что наклевывается интересная работёнка в одной из этих стран, то вызывался первым.
У проектов в этих странах есть любопытная особенность. Если в большинстве российских компаний консультанты особого интереса не вызывают (ну пришли, ходят, делают что-то, хрен с ними), то в Беларуси и в соседних странах на “-стан” обычно не так. Тут два варианта:
Скорее всего, вас встретят как дорогого гостя, хлеб-соль, все дела. И вообще, будут проявлять к вам неприкрытый позитивный интерес. А также, скорее всего высокое начальство настойчиво попросит своих сотрудников вам всячески содействовать и помогать выполнять проектные задачи. В таком случае вам повезло - вы не только сделаете интересный проект, но еще и хорошо проведете время.
Как встречают консультантов в центральном московском офисе продвинутого холдинга и региональном отделении какой-нибудь белорусской компании. Так, конечно, не всегда, но часто.
Но иногда бывают и обратные ситуации, когда вас встретят с резким негативом, который может быть выражен даже сильнее, чем в большинстве российских компаний, даже если они откровенно недружелюбные. Не знаю, почему так происходит - возможно, если начальству на местах навязали консалтинг из центрального офиса (в том числе из Москвы), а он ему нафиг не сдался.
На большинстве моих проектов в СНГ реализовывался первый сценарий, но один раз случился второй. Мы делали стратегию для крупной госкомпании из одной среднеазиатской страны. Еще перед поездкой “на клиента” мы начали готовиться из Москвы, и сразу почувствовали неладное - клиент затягивал отправку корпоративных данных для анализа, не горел желанием назначать интервью, очень долго отвечал в почте и мессенджерах. В общем, с самого начала приступил к саботажу проекта.
Мы уловили этот прохладный вайб и приготовились, что маячащая на горизонте двухмесячная командировка не станет приятной прогулкой. Штош, бывает, с таким тоже надо уметь работать (полезный жизненный опыт, мать его).
При первой поездке к клиенту консультанты обычно делают установочную встречу (kick-off meeting). Для нее готовится небольшая вводная презентация, где расписывают цели и план проекта, представляют команду, а также обычно показывают некоторый первичный анализ. И мы тоже сделали такой - глянули данные по их индустрии из открытых источников, изучили основные продукты компании, покрутили сегменты рынка. В итоге наклепали примерно 20 слайдов, из которых было видно, кто мы вообще такие, зачем приехали, что собираемся делать. А также, что мы подготовились предварительно, погрузились в тему, кое-что соображаем, и нам можно доверять.
Итак, прилетели к клиенту и пришли на установочную встречу. На сие мероприятие подтянулось несколько руководителей департаментов со своими сотрудники, пока что без высокого начальства.
Когда начали рассказывать нашу коротенькую презу, то четко заметили, что сотрудникам клиента вообще пофиг. Вяло реагируют на наши потуги, залипают в телефонах, зевают. В общем, такое себе. Однако, когда мы доходим до анализа рынка, появляется слайд с мекко-диаграммой. Примерно вот такой:
Типичный график Мекко в вакууме (взял откуда-то с просторов Гугла, чисто как пример, чтобы показать, как оно вообще выглядит).
С помощью него можно показать сегменты рынка и долю ключевых игроков в каждом из них. Такой слайд выглядит красиво и диковинно, поэтому консультанты любят к нему прибегнуть, когда нужно пустить пыль в глаза (особенно если клиент не очень искушен консалтингом).
Видим, что несколько глав департаментов сразу поменялись в лице. Их взгляд сфокусировался на экране, в глазах появилась искорка, а от вялой усталости не осталось и следа.
Через пару минут один из главных людей заказчика (из тех, кто был на той встрече) нам говорит:
“Слушайте, мы первый раз видим такие крутые графики, научите нас так же”.
Наш менеджер отвечает: “Без проблем, но давайте ближе к концу проекта, а то сейчас график плотный”.
“Нет, давайте сейчас, начнем с этого”.
Что ж поделать. Состряпали небольшой импровизированный тренинг, где я с коллегой рассказали, как быстро создавать подобные великие шедевры инфографики через через надстройку Think-cell в PowerPoint (на самом деле это вообще несложно).
После этого сотрудников заказчика словно подменили (в лучшую сторону). Встречи и интервью стали проходить более энергично и продуктивно, ребята охотно делились своими мыслями и данными, а большинство наших инициатив если и не утверждались сразу, то принимались с гораздо большим энтузиазмом и оптимизмом. Даже ответы на наши имейлы стали приходит быстрее.
В итоге проект закончился хорошо, а линейные руководители компании даже немного помогали нам отбиваться от каверзных вопросов начальства, когда мы защищали финальные рекомендации на Управляющем комитете.
Из этой истории я сделал очень простой и важный вывод. Если дать небольшую, но осязаемую ценность сразу, то клиент начинает видеть ценность во всей остальной вашей работе. Хороший лайфхак, забирайте и пользуйтесь.
***
Вот с такими приколами столкнулся в консалтинге лично я. Уверен, у любого моего коллеги есть не менее яркий набор своих историй (делитесь в комментах!). А вообще, несмотря на все бессонные ночи и убитые нервные клетки, я ничуть не жалею, что сразу после универа пошел в консалтинг. Это отличный старт для амбициозного молодого бизнес-спеца. Даже, не побоюсь этого слова, школа молодого бойца. Признателен и благодарен всем компаниям, где я работал, в частности Strategy Partners (и всей её команде), где я начал - ведь не зря говорят, что именно в первый интенсивный год работы из личинки специалиста вылупляется этот самый специалист.
Если вам понравилось, то подпишитесь на мой тг-канал Дизраптор. Там я пишу посты про самые интересные штуки из мира бизнеса, инноваций и технологий, а также разбираю кейсы компаний и продуктов, которые многое изменили. Там же анонсирую все свои статьи, так что ничего не пропустите. Еще у меня есть второй канал Фичизм, где я более точечно разбираю новые продукты и фичи - тоже заходите.
Часть 1. У Алексея Маркова в книге «Лягушка, слон и брокколи» есть такая замечательная притча:
«Представьте, что вы - один из отряда отважных пионеров, покорителей дикого запада. Основа вашего отряда - лесорубы. Они валят лес и расчищают дорогу. Без них отряд не двинется вообще. В отряде есть пара человек, которые точат пилы, всё чинят, разводят костёр, охотятся и готовят еду. Без них прогресс застопорится уже через неделю. Ещё в отряде есть пара менеджеров. Они всеми управляют и много думают: ставят задачи, проверяют, как они выполняются, подбадривают народ и отчитывают отстающих. Они мотор всего коллектива, без них будет лишь разброд и шатание.
А ещё есть лидер и визионер. Через два месяца он забирается на дерево и кричит: ребята, это не тот лес!»
Давайте рассмотрим эту притчу на примере среднестатистического IT-проекта. Лесорубы – это разработчики. Без них проект никуда не сдвинется. Они – основа проекта. Все те, кто точат пилы, всё чинят, разводят костёр и охотятся – это аналитики, архитекторы, инженеры, тестировщики и другими не менее важные роли в проекте. Да, без них разработчики могут что-то делать, но не долго. Ну а менеджеры из притчи, как не трудно догадаться, - это руководители проектов. Какое-то время без них лесорубы смогут рубить лес, еда будет, пилы будут точиться… но очень скоро начнётся «разброд и шатание».
Я, кстати, убежден, что какой бы крутой ни была команда, если «запереть их в комнате», дать ТЗ и не выделить руководителя проекта, то результата они не добьются. Или добьются, но не того. Или того, но времени потратят в два раза больше. =)
Предложите в комментариях, какую роль в проекте занимает лидер, который кричит, что это не тот лес. Моя версия – функциональный заказчик.
Более 12 лет в IT. Из них 7 лет руководил проектами различной сложности и масштаба. Поэтому иногда пишу о том, зачем нужны руководители проектов и другие случаи из практики. Но в основном пишу небольшие, но полезные посты о саморазвитии, продуктивности, финансовой грамотности. Если понравилось, можешь подписаться здесь или в Тележеньке
В продолжении своей статьи на тему надо ли маркировать репосты розыгрышей и конкурсов
Существует отдельные мнения, что репост розыгрыша либо конкурса (мероприятия) не подпадает по определенным причинам под исполнение закона о маркировке рекламы. Поэтому, если физлицо делает репост в свой паблик чужой коммерческий пост про розыгрыш, то маркировать его не требуется, так как он тем самым выполнял условие для участия в конкурсе
Я считаю, данную позицию некорректной и настаиваю, что такие репосты подлежат маркировке, чтобы избежать возможные претензии ФАС и Роскомнадзора
Уточню еще раз. Например, банк публикует у себя пост на тему выхода новой кредитной карты с призывом сделать репост, который позволит участвовать в конкурсе (розыгрыше), победитель которого получит айфон. Понятно, что банк хочет с помощью ваших репостов масштабировать информацию про свою кредитную карту и получить дополнительный охват в сети интернет.
Банк свой пост при публикации в своих соцсетях не обязан маркировать его как рекламу, так как это справочная информация о его хоздеятельности.
Однако те, кто в своем условном паблике про котиков опубликует репост, то это автоматически ФАС будет считать рекламным постом, требующем маркировки, так как репост может не совпадать с тематикой вашего интернет-ресурса как минимум.
Для ФАС и Роскомнадзора все ваши последующие аргументы, что вы не при делах, вас ввели в заблуждение и своим репостом всего лишь выполняли условие участие в конкурсе (розыгрыше) будут пустым звуком, так как они смотрят на факт. А фактом было публикация чужой коммерческой информации в вашем уютном личном бложике без маркировки. В итоге штраф.
С другой стороны, я, конечно, буду только рад и приветствовать, если ФАС и Роскомнадзор на репосты физлицами розыгрышей и конкурсов будет смотреть сквозь пальцы, не считая данный факт требующим их внимания для исполнения закона о маркировке рекламы
Выспаться, провести генеральную уборку, посмотреть все новые сериалы и позаниматься спортом. Потом расстроиться, что время прошло зря. Есть альтернатива: сесть за руль и махнуть в путешествие. Как минимум, его вы всегда будете вспоминать с улыбкой. Собрали несколько нестандартных маршрутов.