Маленький зайчик бежит по лесу и спотыкается через ползущую через дорогу змею. Зайчик отряхивается, садится на задницу и застенчиво так говорит: "Вы знаете, я слепой от рождения, поэтому я вас не заметил, извините пожалуйста. А еще я сирота и поэтому даже не знаю, кто я сам такой..." Змея, немного придя в себя, отвечает: "Ты представляешь, у меня те же проблемы: я тоже слепая сирота и не знаю, кто я. Но мы можем поступить вот как: я тебя ощупаю и скажу на кого ты похож - ну и ты мне потом так же поможешь." Зайчик соглашается. Змея тщательно ощупывает его и говорит: "Ну, ты весь такой из себя мягкий, теплый, пушистый, на голове у тебя растут длинные ушки, а на заднице - маленький кругленький хвостик. Мне кажется, что ты маленький зайчик". Зайчик говорит: "Да, ведь я сам давно это подозревал, огромное тебе спасибо. Теперь моя очередь помочь тебе". Он ощупывает лапками змею от головы и до хвоста и долго что-то соображает. Потом неуверенно говорит: "Ты знаешь... ты такая гибкая, скользкая, вроде бы безрукая. Еще у тебя нет ни хребта, ни яиц... зато есть длинный язык. Мне кажется... ты, наверное, руководитель проекта или кто-то из высшего менеджмента, да?"
А я считаю, что с чего бы это вдруг? Сначала заплатите!
Почему я, как начальник, должен быть справедлив и обладать положительной харизмой, если мой потолок зарплаты похож на дно? Начальник службы получает сто семьдесят.
Это меньше, чем у мидло-программиста. А потом спрашивают почему начальники дураки бессовестные, и высмеивают их всем населением.
А за эти деньги нельзя быть умным. Платите нам, как программистам, тогда мы расцветём и будем, как в кино! Вообще редко где и программисты и начальники умные. Большинство предприятий не может позволить себе таких расходов. А раз денег нет, то позволяйте делать гадости, иначе сопьюсь.
Мне друг говорит: «Воруй!». А я и рад воровать для удовлетворения душевной жажды, ради тёщиных восторгов, но нет: годы не те и совесть сформировалась. Поэтому, давайте договоримся: сначала деньги, потом ум с харизмой. А пока денег нет, то разрешите выпендриваться на широкую ногу, нарушая этикет. Я часто мечтаю выпендриваться на широкую ногу, неприлично хватая женщин, матеря директора и обманывая официантов. Я не могу предать свою мечту и развивать какую-то харизму святоши. Я мечтаю о хараменте и взятках!
Мечты мечтами, но в реальной жизни, я каждый день прихожу домой с благой вестью о сотворённом добре и вся семья наполняется гордостью вместо еды, и лишь тёща пилит мозг рассказами, что у её подруги сын программист, домой приносит четыреста тысяч, а я дурак отбил у него свою жену и кормлю её теперь духовной пищей.
Я впервые столкнулся с управлением большими организациями, когда меня отправили на завод менеджером ДЦ. Чтобы вы понимали масштаб трагедии: мне было 27 лет, офисная карьера, максимум у меня был был один подчинённый. После переезда мне вручили гигантский склад, несколько сотен человек и парк техники, название которой я с трудом мог запомнить. Сочувственно посмотрев в мои овечьи глаза, мне сказали «ну ты спрашивай, если что» и отправили в плавание.
Первый контакт
Отчаянно барахтаясь в хитросплетениях бюджета, человеческих взаимоотношений и трудового законодательства, я постепенно начал понимать что к чему и даже почти что гордиться своими скромными успехами. Но понимал, что до супер перфоманса мне далеко. В итоге, я пошел за советом «как стать круче» к одному из директоров производств (до сих пор с ним общаюсь и испытываю глубокое уважение).
Послушав меня секунд тридцать, он спросил: «а у тебя есть видение? Куда ты хочешь привести команду через 3 года? Если у тебя не будет видения и не будет чётких целей, то так и будешь топтаться на одном месте и метаться между сиюминутными задачами. Как менеджер ты никому не нужен если не играешь в долгую» .
Мысль засела в голову настолько, что теперь каждый раз, приходя в новую команду, я первым делом формирую виденье, определяя, где я со своей командой хочу быть на горизонте 2-3 лет, и какие крупные вещи для этого надо сделать.
Наша ошибка в том, что даже с хорошим менеджерским опытом, мы сфокусированы на текущих задачах. Мы даже не пытаемся подумать о том, какое будущее хотим построить. А как вести команду, если сам не знаешь, куда хочешь прийти? Поработав в разных организациях, могу откровенно сказать: формирование понятного и амбициозного видения может определить успех команды на долгое время (даже после твоего ухода).
Что по целям?
Цели наполняют работу смыслом и делают ее измеримой. Иначе это движение в никуда. Кратко о том, что мне кажется правильным делать с целеполаганием
Ставить от 3 до 5 измеримых целей. Например: сокращение издержек за этот год X%, Увеличение свободного денежного потока на Y млн. Это чётко, понятно, является хорошим якорем для оценки результата собственной и организационной работы. И еще, цели должны быть сложные, но выполнимые. Нельзя побить мировой рекорд, если не ставить высоких планок. Ну и команде приятнее прыгнуть выше всех
Оценивать рыночные реалии, чтобы не пережестить и не упустить выгоду. Странно и некорректно ставить цель бизнес х2 если весь рынок сжимается в 10 раз. И наоборот, растущий бизнес требует агрессивных целей. Выставляя цели своему отделу, всегда анализируйте, что происходит на рынке, что происходит в других регионах и постарайтесь заглянуть в будущее, какие тренды могут изменить расстановку сил.
❗️Важно Не ставь амбициозные цели от балды. Да, важно закладывать своего рода «коэффициент амбиций», но при этом он должен базироваться над данных и анализе.
Отслеживать результаты. Дисциплинировано. Фанатично. Поставить цели и забыть до следующего отчетного периода - обычная история. Только тогда не ожидай, что люди будут следить за тем, за чем ты не следишь. Повторяй, проговаривай, отслеживай. Празднуй победы, анализируй (с командой) провалы.
Объяснить, как цели коррелируют с видением. Людям важна логичность и последовательность. Так что если у тебя видение про одно, а цели вообще про другое - не ожидай, что команда будет радостно стремиться к твоим непонятным KPI.
❗️Последнее: ни в коем случае нельзя довольствоваться посредственностью.
Поставишь посредственные цели-получишь медленную и инертную организацию, которая их не выполнит, и сам загрустишь 🙃
В своем канале я много пишу про современный менеджмент и бизнес, чтобы делиться накопленным опытом и идеями
Есть начальники, которые никогда не применяли административных мер к своим подчинённым, есть начальники, сотрудники которых стремятся на работу. Есть те, кто штрафует и применяет взыскания, за опоздания, за нарушения технологий, за брак, для самоутверждения.
Вторых часто не уважают, первых объединяет наличие харизмы. Харизме не учат на курсах, её не учитывают на собеседованиях и при профессиональной оценке. Харизматичных чаще любят , но исследований на эту тему мало. Ещё меньше инструкций на эту тему. Харизма хороший инструмент управления. Большинство хочет иметь харизму, но многие стесняются. Начальник не имеет право стесняться и обязан иметь харизму. * * * * * * * *
Моим первым начальником была Юлька. Она приехала к бабушке на каникулы, я учился в третьем классе. Юлька сколотила банду из человек пятнадцати мальчишек, которые с радостью ей подчинялись. Это была единственная преступная группировка, в которой я состоял. Она говорила, что нам нужно победить белогвардейцев — мы хватали палки, которые превращались в сабли и яростно бросались в бой с крапивой; она говорила, что мы карибские пираты и банда опустошала соседний огород; она говорила о справедливости и мы бросались на более старших мальчишек, защищая слабых. Под её командованием самые смирные дети, превращались в хулиганов и не слушались родителей. Банда существовала ровно одно лето, всех своих последующих начальников я слушался избирательно или не слушался вовсе. Вживую, я не видел руководителей, обладающих той харизмой, которой обладала Юлька. Это смешно, но я пытаюсь быть похожим на Юльку из детства. * * * * * * * *
Многие руководители пренебрегают харизмой и радостно применяют административные рычаги. Теряя авторитет и поддержку подчинённых, теряя способность к организационным изменениям, теряя карьерный темп, уступая власть более удачливым. Многие влюблённые мужчины считают харизму чем-то несущественным, чем-то вроде гороскопа, чем-то связанным с обманом. Уступая ярким, вызывающих вздохи соперникам. Харизма вырабатывается из-за жизненных перипетий, она имеет свою логику, структуру—ей можно научиться. Моё обучение харизме началось с того, что со мной отказывались играть даже за конфеты «Мишка на севере». Харизма сама по себе—довольно интересная тема для раздумий и рассуждений… Харизма многогранна, с одной стороны она—инструмент актёров, мошенников, роковых женщин и капризных детишек. С другой стороны, харизма поднимает людей на трудовые подвиги и из окопа в атаку. Харизма может помочь не сойти с ума отчаявшимся, и поверить в снисходительность окружающего мира. * * * * * * * *
Юлька могла как-то по особому рассказывать—её истории трогали нас. Она рассказывала и мы верили, что палка—это сабля, а соседский огород—это вражеская крепость. Мы верили, что синяками, которые мы получали от старших, нужно гордиться так же, как индейцы гордились своими шрамами. Юлькины истории были искренними, как у афериста или бабника. Она умела сказать прямо в сердце— это основная составляющая любой харизмы. Я не сразу понял, откуда у неё эта способность. Большинство влюблённых и начальников не умеют в истории: они говорят невпопад, не то, и не так. Вызывая сожаление или даже кринж. Подробней: Говорить невпопад—это значит говорить не учитывая проблемы, желания, ожидания, восторги или страхи слушателя. Это, как рассказывать подчинённым о дисциплине, нарушая сроки зарплаты на месяцы. Это, как рассказывать девушке о достоинствах других девушек. Это большое искусство: видеть контекст аудитории, минутное упоминание маленькой проблемы одного сотрудника, повысит авторитет в коллективе намного сильней пространных рассуждений о высоком. Говорить не то, с точки зрения харизмы—это не про правдивость. Вы можете приврать и вам простят, если вы умеете говорить то. Говорить то, с точки зрения харизмы—это соблюдать структуру истории. Структура любой успешной истории примитивна—это решение изощрённой проблемы сквозь сложности, которая несёт победу высшей справедливости. Золушка, Кот в сапогах, приключения Гекельберри Финна—это всё истории одной и той же структуры. В моём советском детстве был старичок, который мог рассказывать про всё подряд, вместо интернета— вокруг него половина улицы смеялась. «Не факт, что нам заплатят за это премию, не факт, что вас заметят, не факт, что наш проект не прикроют, но. Если у нас получится, то ты прокачаешь свои компетенции, повысишь качество анализа данных и чуть снизишь производственный дурдом»,—примерно такие истории говорю я сотрудникам. Научиться сочинять истории по силам каждому: я начал сочинять истории, пересказывая книжки из сельской библиотеки, которую я прочитал потому, что у нас не было телевизора. В то время дети пересказывали фильмы, а я пересказывал книги, выдавая их за запрещённое в Советском союзе кино, которое я посмотрел по-блату. Сочинять истории можно начать в интернете: писать, писать и писать, затем добиться, чтобы тебя читали. Не обращая внимания на душных критиков, советующих «не писать». Есть такая категория интернет-посетителей, которые выискивают недостатки в том, что их не касается. Говорить не так, с точки зрения харизмы—это бубнить, нудно, скучно и неуверенно. Говорить правильно, но нудно, намного хуже, чем взахлёб и неправильно.
Однажды один начальник цеха, управлял с помощью мата и даже оскорблений, чем расстраивал подчинённых. Потом он ушел на повышение, а вместо себя оставил интеллигентнейшего человека, который управлял «строго по науке» похвалив, обозначив проблему, беседуя и рассуждая о её решении. Он абсолютно соответствовал корпоративному этикету. Люди обрадовались сначала. Но... —Как вам без меня, с новым начальником лучше?—спросил однажды старый начальник, управлявший когда-то с помощью крепких слов. —C тобой было обидно, но весело. А этот задолбал уже своей вежливостью. Ничего непонятно,—сказали люди с помощью мата.
Научиться говорить интересно легко: нужно начать с разговоров с самим собой в зеркале.
* * * * * * * *
Хороший руководитель для подчинённого, хороший мужчина для женщины—это носители справедливости. Многие, после получения руководящей должности, делают для себя исключения из справедливости. Юлька вместе с нами дралась со «старшаками», защищая дворовые понятия и маленьких. Она тоже получала синяки и гордилась. Она знала про проблемы каждого члена банды. Она договаривалась с родителями проштрафившихся хулиганов, которые получились из смирных детей. Однажды вся наша банда просила мою бабушку не ругаться из-за измазанной в мазуте рубашки. И. Справедливость, с точки зрения харизмы —это не про наказание а про заботу. Забота —это то, что дают близкие. За это люди платят преданностью. Политические лидеры самостоятельно помогают обычным людям на видео. Собственноручно создавая справедливость, чтобы тронуть сердца. Видели ли вы, как наказывает Владимир Владимирович? Наказание, порождает врагов. Наказывая, человек оказываетесь перед выбором: соблюдать самому требования, за которые вы наказываете или не соблюдать, прослыв лицемером. Справедливость—это один из способов завоевать неприступную девушку. Мой знакомый Федя, общаясь с неприступными дамами, был вежлив с бабушками и бомжами, он «защищал» одних знакомых от несправедливостей согласно продуманному до мелочей сценарию. Жизнь Феди была наполнена разнообразной и яркой любовью. Научиться справедливости, избавиться от личного, видеть пользу во врагах— это видеть мир со стороны и без себя, без собственных интересов. Для этого нужно победить корыстную часть себя. Иногда я обсуждаю со своим аналитиком решения, которые опираются на личные интересы и эмоции, мы проговариваем то, насколько не выгодны такие решения. После таких разборов легче, к примеру, видеть в неприятных персонах хорошие для предприятия свойства. * * * * * * * *
Харизма—это про умение слышать. И реагировать на услышанное. Не слышать—это игнорировать. Вас не полюбят, если вы будете игнорировать. Я киваю и имитирую внимание, даже потеряв суть того, что я слышу. И: вас обманут, если вы не будете слышать. Французский министр тайной полиции Жозеф Фуше однажды разозлился, когда ему доложили о собрании заговорщиков, но успокоился, увидев их список, в котором были его информаторы. Умение слышать определяет способность договариваться. Наибольшую стоимость в управлении занимает согласование позиций. Однажды я согласовывал документ в течение двух лет. И… Не услышав женщину некоторые мужчины, удивляются, что она не собирается работать, готовить рожать и т.д. по списку… Вместе с тем, если переборщить с этой гранью харизмы, то на ваши уши сядут толпы.
* * * * * * * *
Харизма—это про лёгкость, непринуждённость, невозмутимость. Ни подчинённые, ни женщины не воспринимают тех, кто психует от сложностей. Си Цзиньпин, Владимир Владимирович, Илон Маск, Стив Джобс—все они чуть пофигисты в любой, самый сложный публичный момент. Хотя… Федя, жизнь которого была наполнена яркой любовью, порой специально плакал, чтобы привлечь женщин. Но он плакал исключительно для того, чтобы потом быть непринуждённым. Его слезам поверила даже Таня, аферистка на доверии. Нет правил без исключений. Вместе с тем, если начальник постоянно уверен в себе, то подчинённые перестанут переживать и проморгают какую-нибудь катастрофу. Всегда нужна перчинка тревожности. В детстве, под предводительством Юльки мы, готовясь к войне с фашистами, улыбались, засунув крапиву под одежду, чтобы научиться стойкости. * * * * * * * *
Харизма многогранна и зависит от задач, которые решает человек. Мне к примеру, сначала нужно было добиться, чтобы со мной общались, затем, чтобы уважали, потом чтобы любили девушки и признавали коллеги. И только после достижения всех этих целей, спустя десятилетия, у меня возникла цель управления людьми с помощью харизмы. Это задача, решение которой во многом зависит от успешности решения задач предыдущих. Управление людьми требует демонстрации непреклонности и великодушия, смелости и расчётливости, артистизма и доверия, юмора и честности. Это смешно, но я до сих пор пытаюсь быть похожим на Юльку из детства. У которой не было десятилетий на прокачку харизмы, но которая имела такое влияние, что самые смирные дети, превращались в хулиганов и не слушались родителей… * * * * * * * *
Юлькина банда распалась в начале сентября, когда за ней приехал отец, скормивший нам банку сгущёнки. Это было жидкое золото для детей того времени. Помню то ощущение счастья от солнца сквозь ветки ивы, от сгущёнки на белом хлебе. Юлькин отец рассказал нам про Юлькину жизнь. Про то, что её мать погибла, про то, что Юлька не ходит в садик, а играет тем, что есть в военной части, про то, что однажды она научилась не реветь на день рождения отца. Никто из нас не мог представить, что у неё были проблемы.
Харизма вырабатывается из-за жизненных перипетий, она имеет свою логику, структуру—ей можно научиться. Маленькая Юлька, окруженная командующими взрослыми, без материнской ласки, научилась. Она сколотила банду из человек пятнадцати мальчишек, которые с радостью ей подчинялись. Это была единственная преступная группировка, в которой я состоял.
Поспать на клиентской встрече, но с уважением? Чуть не выхватить люлей от водил-нелегалов с Садовода, но в рамках проекта? Каждый раз мечтать уволиться, но по завершении проекта рваться на новый? Почему бы нет, если работаешь в консалтинге. Рассказываю самые яркие истории за годы своей работы в этой удивительной профессии.
Почти два года назад я написал две популярных статьи про ремесло, в котором сам отпахал 5 лет - про консалтинг. Сначала я разобрал, как конкретно устроена эта индустрия, и что с ней стало в РФ после 2022 года. А потом препарировал основные мифы и предубеждения насчет консалтинга, чтобы вы могли лучше понять, чем конкретно занимаются эти странные молодые ребята с перманентными мешками под глазами и очень недурными зарплатами.
С тех пор меня много раз спрашивали:
“Алексей, вот ты вроде все понятно расписал… Но расскажи еще конкретнее, чтобы мы поняли про эту профессию решительно всё. Возможно, ты мог бы нам поведать несколько показательных историй из собственного опыта? Чтобы было видно на практике, в чем цимес этого твоего консалтинга”.
Конечно, у меня есть такие истории, и сегодня я с радостью поведаю самые яркие, характерные и памятные из них.
На фото слева Алексей Подклетнов (это я) только устроился в консалтинг и готовится ходить на встречи с директорами Газпромов и Сбербанков (а чем мне предстояло заниматься на самом деле - расскажу в этой статье). На фото справа я пишу для вас эту статью :)
Скажу сразу, сегодняшние истории могут показаться вам весьма неожиданными. Тем лучше - сразу увидите на практике, что консалтеры не только красивые презенташки клепают, да циферки в иксельчике считают.
Итак, поехали:
История первая. “Черный проект”, или спать на клиентских встречах нужно с уважением
Для начала нужно пояснить, что такое “черный проект”. Нет, это не когда офис клиента находится in the hood в Комптоне.
В силу некоторых особенностей профессии, о которых я писал в статье про мифы, консультанты работают гораздо больше других специальностей из мира бизнеса и менеджмента. Пожалуй, еще больше рабочих часов на квадратный метр только у инвестбанкиров, но их работа по сути очень похожа на консалтинг, только связана со всякими инвестиционными сделками, структурированием IPO и т.п.
Важный момент - здесь я говорю про пахарей на регулярной основе. Понятное дело, что всем нам порой приходится вкалывать. Но если для большинства это исключение, то для консультантов - обычная рутина.
Так вот, работа 60-70 часов в неделю - это консалтинговая норма. По сути, изи катка. 80-90 часов в неделю тоже легко могу себе представить. А иногда на проекте возникает такой специфический расклад, что консультанты буквально ночуют в офисе, утром едут домой сходить в душ и сменить одежду, после чего сразу едут работать дальше. Такое бывает не всегда и не на всех проектах, но и назвать такие ситуации совсем уж редкими язык не повернется.
Дело в том, что консалтинговый проект - это когда нужно выполнить целую кучу весьма непростых задач в очень сжатый срок и со строгим дедлайном. При этом легко может попасться не самый дружелюбный и покладистый клиент, который будет регулярно подкидывать доп задачки, причем непременно в самый последний момент.
1. Клиент просит сделать дофига дополнительной работы, которая ранее не обговаривалась. 2. Ваш начальник говорит "не проблема". 3. В этот момент вы и другие ребята из команды проекта, которым всё это в итоге делать...
Консультанты подписываются на такую работу не из праздного мазохизма. Причина - быстрый карьерный рост и возможность прокачать свои навыки в режиме “год за два, а то и за три”. Так что, консалтеры 27-28 лет от роду нередко переходят на руководящие позиции в очень неплохие компании или запускают свои крепкие стартапы. Одним словом, консалтинг - это то самое высокое давление, под которым алмазы превращаются в бриллианты.
Тем не менее, если совсем пережистить, то даже самый мотивированный и работоспособный консультант выгорит и уволится, проклиная компанию на чем свет стоит. Поэтому у всех уважающих себя консалтинговых фирм есть так называемый Health check.
Health check (pulse check, барометр, “индекс выживания”- зависит от фантазий эйчар-отдела) - это ежемесячный опрос, где всех сотрудников компании от стажера до партнера просят ответить на пару вопросов а-ля “Сколько часов вы в среднем работаете в день?” и “Вы - норм? Или совсем тяжко?”.
HR-отдел анализирует результаты таких опросов и интерпретирует результаты. В моей компании было так:
Если у вас совсем лайтовый график (условно, вы работаете в среднем до 11-12 часов в день или даже меньше), то вы отражаетесь в системе как “зеленый”. Если терпимо - допустим, 13-14 часов, то “желтый”. Если больше 14 часов, то “красный”. А если вы совсем-совсем упарываетесь, ночуя на раскладушке возле рабочего места, то “черный”.
Если руководство видит, что у всей команды конкретного проекта результат “красный”, то оно понимает, что нужно принять меры (ну, или хотя бы задуматься). А если проект “черный”, то это значит, что нужно срочно что-то делать, иначе вся команда такого проекта умрет. Или, еще хуже, уволится.
Так вот, в самом начале своей карьеры я попал на проект, который уверенно балансировал между красным и черным, причем с креном в сторону черного по мере развития событий. У нас был жесткий недостаффинг, т.е. вместо нужных 5-6 человек на проект поставили меня (зеленого начинающего аналитика), еще одного такого же бедолагу, а также руководителя проекта, который был толковый и опытный, но его регулярно отрывали на другие задачи. При этом клиент был очень тяжелый и несговорчивый. Сама тема тоже была непростая - проект был на стыке бизнеса и госуправления, поэтому возникало дофига разных нюансов, многие из которых становились понятными только в процессе. Сам же клиент находился у черта на куличках, так что каждую неделю-две мы летали по 7 часов на самый восток нашей необъятной. В результате адский джетлаг накладывался на регулярный 3-4-часовой сон, что гарантировало незабываемые ощущения.
Я и другой аналитик (назову его, по доброй традиции, Олегом) кое-как выдержали два месяца подобного графика, но под конец мои полномочия были практически всё.
И вот мы в очередной раз прилетели в город N. На следующее утро стояла важная клиентская встреча, где нам нужно было согласовать с ответственными ребятам ключевые рекомендации по проекту. Расклад был такой: рано утром мы вылетели из Москвы, прилетели уже вечером по местному (прибавьте 7 часов из-за разницы во времени), а на следующее утром уже стояла большая встреча. Так что, у нас была ночь, чтобы окончательно вылизать все тезисы, а также проверить, что на финальные слайды презентации не закрался какой-нибудь комментарий а-ля “Миша, все херня, давай по новой!”.
Мы все сделали, я поспал полтора часа, кое-как разодрал глаза, в режиме зомби нацепил костюм и вызвал такси до офиса клиента. Около офиса меня чуть не сдул с ног дальневосточный ветер - в общем, блаженство.
Началась встреча. План был такой - сначала вводную часть расскажет руководитель проекта, потом со своими слайдами выступит Олег, а в конце свою часть расскажу я. Однако, случилось непредвиденное - пока выступал руководитель проекта, я отрубился. Прямо на встрече у всех на виду.
Более того. Вот, знаете, заснуть можно по-разному. Можно прикрыть глаза и слегка прикорнуть, а потом быстро проснуться. Но у меня была ситуация иного рода - я вырубился капитально. Как я понял, меня пытались разбудить, но не вышло. В итоге я проспал примерно два часа прямо на встрече. Когда проснулся и понял, что произошло, то приготовился к получению неиллюзорных.
Но каково было мое удивление, когда я узнал, что команда клиента не просто не разозлилась, но даже оценила мой финт!
Дело в том, что это был регион, граничащий с нашими восточными соседями. Местные чиновники и бизнес регулярно контактировали с китайцами, японцами и корейцами. И переняли кое-какие их деловые традиции.
Одна из таких традиций - это вздремнуть на встрече. У азиатов в этом нет ничего зазорного. Более того, если сотрудник задремлет на важной встрече, то это значит, что он очень усердно и качественно поработал.
Инэмури (“присутствовать и спать”) - традиционная японская практика поспать на работе, в общественном транспорте или любом другом месте. Поощряется и уважается обществом, так как свидетельствует о большой самоотдаче работника.
Обязательно расскажите об инэмури вашему начальнику, пусть знает!
Однако, как мне рассказали, спать на встречах нужно с уважением. То есть, не вырубаться башкой в стол (как я это сделал), а слегка вздремнуть, аккуратно запрокинув голову или опершись ею от руку. Но мне простили - видимо, посчитали, что я трудился особенно самоотверженно. Да и не японец я, в конце концов!
История вторая. Как я чуть не огрёб от водителей-нелегалов (разумеется, в рамках задач по проекту)
Подавляющее большинство консалтинговых проектов - это не просто какой-то аутсорс, а набор неординарных и весьма творческих задач. Решать эти задачи зачастую приходится такими же творческими и неординарными способами.
Один раз я делал проект, где нам нужно было разложить по полочкам индустрию междугородних пассажирских перевозок компактного формата. Проще говоря, рынок маршруток. В том числе, сделать прогноз этого рынка на несколько лет вперед. Ну знаете, чтобы клиент посмотрел на него и сказал “ого, нифига себе, как эта штука вырастет, точно надо расширяться и [зачеркнуто] купить у вас еще парочку проектов”.
Маршрутки дальнего следования, как и все другие рынки, состоят из нескольких сегментов, например:
Есть официальные рейсовые маршрутки, которые регулярно курсируют между городами по расписанию. По ним можно выгрузить официальную статистику, после чего предсказать дальнейший тренд. Достаточно взять динамику за последние годы, наложить на неё экономические, рыночные и регуляторные тренды, а затем сделать прогноз в виде нескольких сценариев.
Есть всякие цифровые игроки, через которых можно забронировать уютное местечко в транспорте, примерно как в билетном агрегаторе (что-то вроде европейских зелененьких Flixbus, но только поменьше). С ними чуть сложнее, но в целом тоже можно раздобыть данные из новостей и разных пресс-релизов.
А еще есть “серый сегмент”. Это всякие полулегальные или откровенно “черные” возилы, которые стартуют от какого-нибудь пустыря в Московской области и едут на рынок в Рязани. По ним данные хрен найдешь.
Часто бывает так, что серый сегмент рынка небольшой, и тогда его можно проигнорировать. Но пассажирские перевозки - не тот случай. В этой индустрии нелегальные калымаги делают чуть ли не половину всего пассажирооборота, а может быть и больше. Так что, нелегальщину тоже обязательно нужно было обсчитать, чтобы выяснить, а что, собственно, мы собираемся “обелять”.
Этот рынок очень пестрый. На одном и том же маршруте могут курсировать как красивые современные авто с мультимедией и безбарьерной средой, так и рухлядь из 80-х, которой уже давно пора на свалку, но она все еще возит людей.
И те, и другие вносят свой вклад в общий объем рынка, так что, анализировать нужно обоих.
Однако, с серым и не вполне легальным рынком есть загвоздка - а как его, собственно, анализировать? Данных нет. Компаний, сотрудников которых можно вытянуть на интервью, тоже не имеется (точнее, они есть, но как их найти и уломать на сотрудничество?). У экспертов и знатоков индустрии есть только поверхностные отрывочные данные, на которых не построишь нормальный анализ. Короче говоря, задача есть, а как её делать - непонятно. А заказчику пофиг, он просто спросит за финальный результат. Кстати, вот вам яркая иллюстрация одной из причин, почему консультанты так много работают.
Короче говоря, если есть задача, то её нужно решать (найди/ укради/ роди, но результат должен быть). Мы с командой посоветовались и решили собрать данные по методу “bottom up”, т.е. “снизу-вверх”.
То есть, нужно взять и загуглить самые популярные точки, откуда по городам и весям разъезжаются не вполне легальные маршрутки. Прикинуть и сопоставить их размер. Потом понять, сколько рейсов (и, соответственно, пассажиров) уезжает из каждой точки в сутки или в час. В результате получим данные по Москве, которые потом можно экстраполировать на всю Россию (например, по числу населения). В итоге получим более-менее адекватную картинку, пусть она и рассчитана весьма грубым и брутальным способом.
Итак. План-капкан готов, приступаем к работе. Изучить основы серых перевозок и нагуглить основные места скопления подобных товарищей - это несложно, гугл и карты в помощь. Посчитать число рейсов, отъезжающих от каждой точки - уже сложнее, но тоже выполнимо. Какое-какая информация есть даже у агрегаторов, а что-то можно догуглить в новостях и разных транспортных хрониках. Стоимость билетов тоже можно кое-как прикинуть.
А вот дальше затык. Как понять, сколько пассажиров уезжает на каждом рейсе? Хотя бы в среднем. Мы не придумали ничего лучше, кроме как пойти туда ногами и посчитать с помощью собственных глаз. “Консультанты не занимаются промышленным шпионажем”, - говорили они…
Я обнаружил, что две самые крупные точки серых перевозчиков - это где-то в Химках и у легендарного ТК Садовод. Я тогда жил ближе к югу Москвы, поэтому переться в Химки мне показалось не барским занятием. Так что, я решил отправиться на Садовод. А вы думали, консультанты умеют только сидеть в красивых переговорках в блестящих офисах??
Итак, морозное февральское утро. Я еду на ТК Садовод в предвкушении незабываемых ощущений и стремительной прокачки профессиональных навыков… А параллельно думаю “Где я в жизни не там свернул?”.
Приезжаю я, значит, на Садовод. Если кто не в курсе, это гигантский рынок на большом пустыре около МКАДа.
Вообще, ТК Садовод выглядит вот так, но тем февральским утром мне он казался “Галактическим рынком” из 5-й серии Кибердеревни. Кстати, именно из этого огромного ангара к вам едет львиная доля заказов с маркетплейсов.
Продираюсь через вереницы торговцев утварью для дома и дачи, палатки с тандырами и бесконечные ряды шмоток разной степени палёности. Наконец, на задворках рынка нахожу этот самый, с позволения сказать, автовокзал. Под хлипкими навесами стоит куча автобусов, маршруток и прочих неведомых науке драндулетов, на каждом из которых красуются таблички - Воронеж, Псков, Махачкала и так далее. На некоторых табличках город написан маркером от руки - в общем, уровень.
Я встал поодаль и начал наблюдать. Обзор был так себе и я подошел поближе. Стою, считаю, никому не мешаю. Вскоре ко мне подходит мужик и спрашивает: “Куда едешь?”. Я ответил, что жду друга. Еще через полчаса ко мне подходит этот же мужик, а с ним еще двое крепких ребят, и они спрашивают уже более напористо:
“Ты поедешь или нет? Заходи в автобус и там своего друга жди давай, а то че тут стоишь глаза мозолишь. Тебе какой рейс нужен?” (намеренно упускаю несколько привычных междометий, подчеркивающих культурный уровень собеседника)
Я заметил, что на ближайшей транспортном средстве была надпись “Тольятти” и решил, что именно этот прекрасный город станет частью моей легенды. Так и сказал, но в ответ получил шедевральную реплику:“Что-то ты не похож на человека, который едет в Тольятти с Садовода”.
Одет я был совершенно обычно - спортивки, куртка, кроссы и рюкзак. Но, видимо, консультанта на проекте видно за версту. Возможно, какая-то особая аура из вэльюшки и структурности, не знаю.
Я снова сказал, что жду друга, но на лицах моих новых друзей начали проявляться оттенки агрессии:
“Вали отсюда, пока мы тебе не помогли”, - заявил мне самый здоровый из трех. В этот момент я четко осознал, что вреда от не совсем точного расчета заполненности маршруток будет меньше, чем если я выпаду из проекта по медицинским показаниям.
После чего я ретировался от моих новых друзей и перебрался на другой конец импровизированного вокзала. На глазок оценил заполняемость двух других калымаг и поехал домой.
История закончилась хорошо, но я сделал из неё два ценных вывода. Во-первых, консультанты должны быть готовы ко всему. Недостаточно просто считать циферки на компьютере, нужно уметь реагировать на странные и незаурядные ситуации. Во-вторых, иногда лучше остановиться на приемлемом результате, не впадая в перфекционизм. Это справедливо и при отрисовке презентаций перед клиентской встречей, и при общении с авторитетными пацанами на нелегальной автобазе.
История третья. Главная задача - чтобы клиент вас понял
Эта история гостевая, её мне рассказали мои друзья из компании Strategy Partners. Это один из лидеров российского консалтинга и самая крупная компания чисто российского происхождения, которая и раньше была довольно известной на рынке, а после “большого исхода” западных консультантов усилилась дополнительно. А еще именно в Strategy Partners я начинал свою карьеру (сформировался как специалист, так сказать).
Сейчас российские компании разной степени продвинутости хорошо знакомы с консалтингом. Они купили далеко не один проект, а самые крупные и мощные серьезно пропылесосили консалтинговые конторы на предмет лучших кадров. Так что, наш бизнес уже сложно удивить продвинутыми методиками и авторскими подходами (“Пффф, да у нас весь отдел из консалтинга набрали…”).
Но так было не всегда. Перенесемся на 15 лет назад, когда российские компании только-только распробовали “большой консалтинг”. Тогда большинство начальников и собственников бизнеса очень смутно представляли, что это за зверь такой. Многие искренне думали, что консалтинг - это консультация на несколько часов, где им ответят на разные сложные вопросы (причем сразу дадут единственно верный магический ответ, после чего их прибыль сделает иксы и игреки).
Одна из проектных команд Strategy Partners тогда консультировала крупный агрохолдинг - мясо-молочка, сахар и прочая пищевая продукция. Делали стратегию выхода на новые рынки. Несколько месяцев команда тщательно изучала сильные и слабые стороны компании, анализировала целевые рынки, прорабатывала стратегические рекомендации для всех ключевых продуктов.
В конце всех работ, как и всегда, планировалась большая встреча, куда пришли почти все начальники со стороны заказчика, включая самых главных директоров и владельцев компании. В западном консалтинге такие “битвы с финальным боссом” обычно называют Steering Committee или SteerCo. У нас же - “Управляющий комитет”, “Стирка” (западная калька), или же просто “хурал”.
Вообще, хурал - это собирательное название нескольких буддийских праздников, на которые всегда стекается много людей. А еще так называется парламент у некоторых монгольских и тюркских народов. Думаю, аналогия ясна.
Так вот, начался, значит, этот самый “хурал”. Сначала команда рассказала основную часть презентации - представила обновленную стратегию и ключевые инициативы для её реализации, ответила на вопросы. После чего началась вторая часть - финансовый прогноз.
Вообще, большинство консалтинговых проектов устроены так - сначала идет смысловой блок, где консалтеры выдают свои находки и рекомендасьоны, а в конце им надо все это окончательно продать ребятам, отвечающим за бюджеты (то есть тем, кому потом принимать окончательное решение - стоит ли голосовать за эту историю баблом или нет).
Типичная консалтинговая презентация в вакууме обычно имеет ту же структуру - сначала выводы и рекомендации, а в конце расчет финансов.
Финмодель решили строить по стандартным канонам, в качестве основного результата взяли всем привычный показатель EBITDA (не буду здесь пояснять, что это такое - если не знаете, погуглите).
В какой-то момент партнер SP (партнер - это высшая позиция в консалтинге, совладелец бизнеса), курирующий данный проект, уловил озадаченный взгляд одного из топ-менеджеров агроходинга. После этого последний подошел к партнеру и тихо на ухо спросил: “Спасибо вам за интересную презентацию и качественный анализ, но объясните мне уже наконец, что это за EBITDA такая, про которую вы все время говорите?”
Естественно, консультанты все быстро объяснили и разложили, на то они и консультанты. Клиент остался доволен (EBITDA то в анализе хорошо сходилась!). А еще топы холдинга заявили, что теперь тоже будут у себя ЕБИТДУ считать - ведь если хочешь стать продвинутой компаний и нанимаешь консультантов, то нужно не бояться меняться и за рамками проектных рекомендаций.
Мораль истории - консультанты должны не просто делать качественный анализ, но и доступно и понятно его преподносить. Ведь главное - это не красивая презентация, а чтобы клиент мог понять и нормально внедрить ваши рекомендации. После этого случая консультанты Strategy Partners стали еще детальнее уточнять, все ли представителям клиента понятно в рамках проекта. Думаю, бизнес (да и вообще все людские отношения) строился бы гораздо эффективнее, если бы все помнили об этом простом правиле.
История четвертая. Мекко-слайд
За свою карьеру консультанта я неоднократно работал с компаниями из соседних стран. У меня были крупные проекты в Беларуси, Казахстане и Узбекистане, да и в других странах тоже, но по-мелочи.
Если честно, я всегда обожал проекты в Беларуси и Средней Азии. Поэтому, если я понимал, что наклевывается интересная работёнка в одной из этих стран, то вызывался первым.
У проектов в этих странах есть любопытная особенность. Если в большинстве российских компаний консультанты особого интереса не вызывают (ну пришли, ходят, делают что-то, хрен с ними), то в Беларуси и в соседних странах на “-стан” обычно не так. Тут два варианта:
Скорее всего, вас встретят как дорогого гостя, хлеб-соль, все дела. И вообще, будут проявлять к вам неприкрытый позитивный интерес. А также, скорее всего высокое начальство настойчиво попросит своих сотрудников вам всячески содействовать и помогать выполнять проектные задачи. В таком случае вам повезло - вы не только сделаете интересный проект, но еще и хорошо проведете время.
Как встречают консультантов в центральном московском офисе продвинутого холдинга и региональном отделении какой-нибудь белорусской компании. Так, конечно, не всегда, но часто.
Но иногда бывают и обратные ситуации, когда вас встретят с резким негативом, который может быть выражен даже сильнее, чем в большинстве российских компаний, даже если они откровенно недружелюбные. Не знаю, почему так происходит - возможно, если начальству на местах навязали консалтинг из центрального офиса (в том числе из Москвы), а он ему нафиг не сдался.
На большинстве моих проектов в СНГ реализовывался первый сценарий, но один раз случился второй. Мы делали стратегию для крупной госкомпании из одной среднеазиатской страны. Еще перед поездкой “на клиента” мы начали готовиться из Москвы, и сразу почувствовали неладное - клиент затягивал отправку корпоративных данных для анализа, не горел желанием назначать интервью, очень долго отвечал в почте и мессенджерах. В общем, с самого начала приступил к саботажу проекта.
Мы уловили этот прохладный вайб и приготовились, что маячащая на горизонте двухмесячная командировка не станет приятной прогулкой. Штош, бывает, с таким тоже надо уметь работать (полезный жизненный опыт, мать его).
При первой поездке к клиенту консультанты обычно делают установочную встречу (kick-off meeting). Для нее готовится небольшая вводная презентация, где расписывают цели и план проекта, представляют команду, а также обычно показывают некоторый первичный анализ. И мы тоже сделали такой - глянули данные по их индустрии из открытых источников, изучили основные продукты компании, покрутили сегменты рынка. В итоге наклепали примерно 20 слайдов, из которых было видно, кто мы вообще такие, зачем приехали, что собираемся делать. А также, что мы подготовились предварительно, погрузились в тему, кое-что соображаем, и нам можно доверять.
Итак, прилетели к клиенту и пришли на установочную встречу. На сие мероприятие подтянулось несколько руководителей департаментов со своими сотрудники, пока что без высокого начальства.
Когда начали рассказывать нашу коротенькую презу, то четко заметили, что сотрудникам клиента вообще пофиг. Вяло реагируют на наши потуги, залипают в телефонах, зевают. В общем, такое себе. Однако, когда мы доходим до анализа рынка, появляется слайд с мекко-диаграммой. Примерно вот такой:
Типичный график Мекко в вакууме (взял откуда-то с просторов Гугла, чисто как пример, чтобы показать, как оно вообще выглядит).
С помощью него можно показать сегменты рынка и долю ключевых игроков в каждом из них. Такой слайд выглядит красиво и диковинно, поэтому консультанты любят к нему прибегнуть, когда нужно пустить пыль в глаза (особенно если клиент не очень искушен консалтингом).
Видим, что несколько глав департаментов сразу поменялись в лице. Их взгляд сфокусировался на экране, в глазах появилась искорка, а от вялой усталости не осталось и следа.
Через пару минут один из главных людей заказчика (из тех, кто был на той встрече) нам говорит:
“Слушайте, мы первый раз видим такие крутые графики, научите нас так же”.
Наш менеджер отвечает: “Без проблем, но давайте ближе к концу проекта, а то сейчас график плотный”.
“Нет, давайте сейчас, начнем с этого”.
Что ж поделать. Состряпали небольшой импровизированный тренинг, где я с коллегой рассказали, как быстро создавать подобные великие шедевры инфографики через через надстройку Think-cell в PowerPoint (на самом деле это вообще несложно).
После этого сотрудников заказчика словно подменили (в лучшую сторону). Встречи и интервью стали проходить более энергично и продуктивно, ребята охотно делились своими мыслями и данными, а большинство наших инициатив если и не утверждались сразу, то принимались с гораздо большим энтузиазмом и оптимизмом. Даже ответы на наши имейлы стали приходит быстрее.
В итоге проект закончился хорошо, а линейные руководители компании даже немного помогали нам отбиваться от каверзных вопросов начальства, когда мы защищали финальные рекомендации на Управляющем комитете.
Из этой истории я сделал очень простой и важный вывод. Если дать небольшую, но осязаемую ценность сразу, то клиент начинает видеть ценность во всей остальной вашей работе. Хороший лайфхак, забирайте и пользуйтесь.
***
Вот с такими приколами столкнулся в консалтинге лично я. Уверен, у любого моего коллеги есть не менее яркий набор своих историй (делитесь в комментах!). А вообще, несмотря на все бессонные ночи и убитые нервные клетки, я ничуть не жалею, что сразу после универа пошел в консалтинг. Это отличный старт для амбициозного молодого бизнес-спеца. Даже, не побоюсь этого слова, школа молодого бойца. Признателен и благодарен всем компаниям, где я работал, в частности Strategy Partners (и всей её команде), где я начал - ведь не зря говорят, что именно в первый интенсивный год работы из личинки специалиста вылупляется этот самый специалист.
Если вам понравилось, то подпишитесь на мой тг-канал Дизраптор. Там я пишу посты про самые интересные штуки из мира бизнеса, инноваций и технологий, а также разбираю кейсы компаний и продуктов, которые многое изменили. Там же анонсирую все свои статьи, так что ничего не пропустите. Еще у меня есть второй канал Фичизм, где я более точечно разбираю новые продукты и фичи - тоже заходите.
Видит педофил одинокого мальчика на детской площадке. Подходит к нему и давай уговаривать:
— Мальчик, а пойдём ко мне! У меня дома много вкусных конфет.
— Нет, дяденька. Не пойду. Папа сказал играть только тут, на площадке.
— Ну ты такой большой, неужели сам не можешь решить?
— Дяденька, вы такой взрослый, но такой тупой. Пока я живу с родителями, я слушаюсь только их. В семье у нас главный папа, обращайтесь к нему со всеми вопросами. Разрешит, пойду с вами.
— Да где ж, я твоего папу найду?
— А вон он с ружьём, идёт.
— Почему с ружьём???
— Да он говорил, что у нас тут в округе педофил какой-то завёлся — ружье не помешает. Вы у него спросите. Он вам щаз сам всё объяснит... 😉
Достаточно часто нам приходится слышать словосочетание «топ-менеджер». А вы когда-нибудь задумывались о том, кто такие эти топы? Ну генеральный директор понятно. Наверное, его заместители туда же. А кто ещё?
Типичная крупная корпорация в США, как правило, включает 6 основных уровней:
C-Level — уровень C — руководство компании
Vice-president — уровень вице-президентов
Director — директора
Manager — менеджеры
Individual Contributor — отвечает за определенный участок работы (аналитик, торговый представитель, консультант, агент, техническая поддержка)
Entry-Level — начальный уровень входа в компанию (стажеры, помощники, ученики)
C-level – это должности высшего руководящего звена компании, на западе обозначаются аббревиатурами с первой буквой C (от слова Chief - главный) и последней O (от слова Officer - офицер). В русскоязычной практике Chief в сочетании с Officer обычно переводится как директор/управляющий/главный специалист. Самое известное название в России – CEO (Chief Executive Officer) или генеральный директор.
К топ-менеджменту, помимо CEO, например, относятся:
CFO — Chief Financial Officer — Финансовый директор
CTO — Chief Technology Officer — Технический директор
CIO — Chief Information Officer — IT-директор
COO — The Chief Operations Officer — Операционный/исполнительный директор
CCO — Chief Compliance Officer — Коммерческий директор
CISO - Chief Information Security Officer – Главный специалист по информационной безопасности
CHRM — Chief Human Resources Manager — HR-директор
И так далее. Количество должностей уровня C варьируется и зависит от размера компании, миссии, сектора.
А теперь ловите неочевидный инсайт – работу уровня C-level вы не найдёте на hh. На этот уровень люди попадают либо вырастая в компании, либо через нетворкинг и рекомендации. Да, формально на hh такие вакансии найти можно. Но у меня бы возникли вопросики, стоит ли идти на позицию CEO в компанию, которая ищет топ-менеджера таким образом (зацените скриншот с 5000 откликов по вакансии).
В следующем посте поговорим про этот самый нетворкинг (все же хотят позицию C-level с зп от 820.000 рублей?)
Пишу небольшие, но полезные посты о саморазвитии, продуктивности, финансовой грамотности. Если понравилось, можешь подписаться здесь или в Тележеньке
Думаю, у каждого рисечера есть история про то, как он устроился в новую компанию, казалось бы, большую и успешную, и вдруг обнаружил, что тут продакт-менеджеры глубинными интервью называют праздную болтовню с клиентами, аналитики понятия не имеют, что такое статзначимость, а вся исследовательская работа больше похожа карго-культ папуасов, чем на научный поиск истины. Ты, конечно, ведомый благородным порывом, пытаешься научить неразумных аборигенов правильно работать, но почему-то сталкиваешься с жестким отпором, казалось бы, от образованных и неглупых людей, которые с непонятным упорством отстаивают свое право верить в магию. Такие истории есть и у меня. К сожалению, много.
В какой момент я стал задумываться, что за таким поведением лежит не просто глупость и плохое образование отдельно взятых менеджеров, а что-то большее. Зрелость исследований нельзя рассматривать отдельно от зрелости организации, а любая организация, хотя и существует как результат взаимодействия людей, обретает самостоятельную реальность, которая развивается по своим собственным законам. Ее зачастую уже не контролируют даже собственники бизнеса, а она подталкивает сотрудников действовать так, как они действуют, и даже думать так, как они думают.
В этой статье я попытался показать, как может (и в большинстве скорее всего будет) выглядеть функция исследований на разных этапах развития организации. Я не стал привязываться к какой-то конкретной шкале зрелости бизнеса - Грейнера, Адизеса, Бека и других, но по возможности упоминал их в тексте в качестве отсылок для сопоставления.
Уровень 1. Об исследованиях еще не задумываются
Оно живое
Несколько ребят собрались вместе, чтобы создать бизнес. И получилось. Возможно они долго готовились и просчитывали варианты, возможно рассчитывали только на свою интуицию, но сейчас есть компания, она работает и приносит деньги.
Такая компания воспринимает внешнюю среду, рынок, своих потребителей как что-то постоянное и неизменное. Фактически компания их игнорирует, занимаясь созданием новых свойств своего продукта/сервиса. На этом этапе организация подобна бумажному самолетику, который подхватил ветер. Его полет - это всего лишь затяжное падение, но сейчас-то самолетик летит, поэтому как-то адаптироваться или что-то менять в работе необходимости у компании нет. Если какие-то осмысленные изменения в работе компания и производит, то не системно и случайным образом, а следовательно, и нет необходимости в исследованиях. Типичный аргумент при выборе методов работы: "Мы всегда так делали, и все работало", а позже "исторически так сложилось". В отсутствии серьезных внешних вызовов подобное магическое мышление может использоваться бесконечно долго.
Функция исследований отсутствует
В компании могут быть люди, которые имеют представление и о теории принятия решений, и о кибернетике организаций, и о научном методе исследований, но компания в целом исследованиями не занимается. Она что-то делает и зарабатывает, всем внутри компании очевидно, что тут есть прямая связь, мысль, что деньги могут приходить не благодаря, а вопреки осуществляемым действиям, пока никому не приходит в голову. Функция исследований на этом этапе зрелости бизнеса не может появиться еще и потому, что в компании вообще нет артикулированных функций как таковых. Отделы уже созданы, но все сотрудники занимаются всем сразу, отвечают за все и ни за что одновременно. Границы между подразделениями условны, все делают одно общее дело. Компания с точки зрения теории систем статична и закрыта, она игнорирует внешние условия, полностью сосредоточившись на своих собственных идеях.
Уровень 2. Квазиисследования для подтверждения своей правоты
Создание клана
Рано или поздно внешняя среда компании меняется. Благоприятные факторы, которые раньше воспринимались как само собой разумеющееся и несли компанию вперед, пропали. В ситуации, когда в компании никто никому не подотчетен, никто не отвечает за результат, каждый становится жертвой принимаемых другими решений, а никакие решения не бывают окончательными, проводить долгие основательные исследования причин появления проблем времени нет, даже если компания умела бы их проводить. Поэтому решения нужно принимать быстро, иначе компания умрет. Иными словами, не так важно, куда мы бежим, важно хотя бы бежать вместе. Простейший способ для системы этого добиться - получить единую точку координации, роль, которую на себя берет лидер. В традициях спиральной динамики его часто называют "красным лидером". В большинстве случаев это конкретный человек, но может быть и некий коллективный разум, эдакий ареопаг основателей.
Такой лидер вездесущ и, кажется, может находиться в нескольких местах одновременно. Где бы он не появлялся, он немедленно видит ошибки и сразу же предлагает свои авторские, самобытные решения. Он всегда ругает и редко хвалит. Он много работает и этого же ждет от подчиненных. Подвиг ожидается от всех. Решения принимаются молниеносно и часто просто в курилке, потому что нет времени думать об эффективности: сегодня еще все было тихо, а завтра уже вся компания узнает о запуске новой фичи или целого бизнеса-направления. В компании нет понимания приоритетов, все нужно делать "вчера". У компании нет стратегии, ее заменяет лидер, который сможет объяснить любому сотруднику, что ему нужно делать. Основной метод управления - прямые указания, получив такие указания, любой человек в независимости от должности должен все бросить и начать выполнять распоряжение. Делегирование в компании не используется, все менеджеры в компании номинальные, по факту в компании есть только один менеджер. Планирование в такой ситуации отсутствует, оно бессмысленно, потому что каждое дело должно быть начато тогда, когда лидер дал задание, и завершено как можно быстрее.
Авторитарная модель управления лидера как образец копируется на всех остальных этажах власти. В компании могут быть отделы, проекты, рабочие группы, департаменты, но в большинстве случаев это профанация, оргструктура в компании номинальна и больше похожа на солнечную систему: есть конкретные люди с определенным "весом" и сферой влияния, вокруг которых вращаются проблемы и задачи определенного типа, а все вместе они вращаются вокруг лидера-солнца, вес которого больше чем суммарный вес всех остальных.
Авторитарная система накапливает ошибки
Подобный подход позволяет проходить кризисы с минимальными потерями, но дальнейшее системное развитие в таком стиле затруднено из-за ряда проблем:
Крайняя зависимость компании от лидера, который является клеем для всей организации, без него компания впадает в анабиоз.
Дефицит инициатив со стороны сотрудников, которые привыкли просто исполнять приказы.
Постоянные сбои из-за отсутствия планирования и вечных авралов.
Как правило, "красный лидер" - это опытный предприниматель (иначе он бы не вытащил компанию из кризиса), и он не может не видеть (или как минимум интуитивно чувствовать) эти проблемы и пытается изменить ситуацию. В какой-то момент он задумывается о том, что компания должна меняться, и тогда в компании впервые начинают говорить об исследованиях и системном обучении организации. Но обучение невозможно без двух важнейших вещей:
Повторяемость действий.
Лояльность к ошибкам.
Оба условия на этом этапе зрелости бизнеса не выполняются. Во-первых, в компании нет повторяемых бизнес-процессов, а есть традиции, которые лидер периодически в ручном режиме правит на ходу. Во-вторых, компания, как правило, испытывает дефицит денежных средств, потому не может позволить себе учиться на собственных ошибках. Поэтому все шаги из теории принятия решений, предшествующие реализации решения, на этом этапе зрелости сжимаются в точку, а весь цикл "обучения" сводится к единственному шагу - к реализации. Нет фиксации планируемого и фактического результата, а следовательно, системное обучение просто невозможно.
Рис. 1. Сжатие цепочки принятия решения
Попытка обучаться, не совершая ошибок, приводит к тому, что экспериментом в компании называют любое изменение в сервисе/продукте без фиксации ожиданий. Эксперимент считается удачным, если его результаты устраивают лидера, когда "эксперимент" уже произошел.
Проблема того, что такая компания, как и любая авторитарная система, накапливает ошибки со временем, усугубляется тем, что в компании ошибки принято скрывать, выдавая их за форс-мажоры, которые невозможно было предвидеть.
Первые разговоры про исследования
Если на этом этапе лидер принимает решение создать группу для проведения исследований, то первая проблема, с которой такой отдел столкнется, - это как объяснить остальной компании, зачем они нужны? Эпистемологически компания существует в парадигме наивного реализма, это значит, что для людей внутри компании есть однозначное "правильно" и "неправильно". Вопросы типа "Правильно с какой точки зрения?", "Правильные для чего?", "Почему именно так правильно?" большинство сотрудников пока не воспринимают, поэтому в компании сложно реализуемы мозговые штурмы или вообще процесс фасилитации как таковой. Сама идея, что что-то можно сделать не для того, чтобы сразу получить результат, а чтобы узнать что-то, что можно использовать позже, чужда. Как следствие, компания онтологически не способна работать через MVP. В такой компании MVP называют, как правило, просто первую часть решения, которую никогда не выбрасывают, а докручивают и доделывают до результата, точнее до понимания, что результата не будет, и так снова и снова, пока случайно не наткнутся на что-то потенциально интересное, что опять же определяет лидер на основании своей интуиции.
Отсутствие возможности системно учиться организация пытается компенсировать покупкой дорогостоящих сотрудников или настройкой сложных систем аналитики. Но высококлассным сотрудникам сложно реализовать свой потенциал в примитивной клановой структуре, а системы аналитики бесполезны без понимания того, какие именно данные в них нужно агрегировать и какие выводы можно делать по ним.
В силу отсутствия рабочей оргструктуры, функции, которые будет выполнять исследовательская команда, напрямую зависят от авторитета их руководителя и того, какой "вес" он сможет получить в этой "солнечной системе". Но в любом случае чистая функция исследований невозможна, отдел будет вынужден взять на себя дополнительные проектные/продуктовые функции, так как роли консультантов, фасилитаторов в этой культуре полноценно не возможны.
Уровень 3. Локальные исследования
Регулярный менеджмент и рождение полноценных отделов
Главная проблема описанной выше схемы работы бизнеса - это даже не неумение учиться, а невозможность достигать повторяемых результатов. Все, что компания производит, - это уникальная кастомная сборка, производимая через сверхусилие и мобилизацию всех доступных ресурсов. Поэтому Адизес называет такие компании "Давай-давай". Результат каждый раз зависит от множества случайных сложно формализуемых и неповторимых факторов. Это можно было бы игнорировать, если бы ресурсы компании были условно бесконечны или рынок статичен. Но, как правило, это не так. На предыдущем этапе проблему меняющихся внешних условий решил лидер-герой, но теперь он не справляется, так как компания выросла, продукт компании стал сложнее - слишком большая когнитивная нагрузка для одного человека. Бизнес-задачи приходится разбивать на части. А чтобы из частей потом можно было сложить нужный результат, нужно планировать заранее результат и для всей задачи, и для ее частей по отдельности. А для этого в свою очередь нужны люди, которые готовы брать на себя ответственность и априорно иметь необходимую квалификацию для ее реализации.
Больше от сотрудников не требуется геройства, но требуются стабильные результаты в той области для работы, в которой они наняты. Области знаний выделяются максимально простым и очевидным способом - по функциям. Важнейшие признаки этого этапа жизни компании:
Персональная ответственность за взятую задачу.
Предварительная фиксация желаемых результатов.
Описание квалификации сотрудников, которая нужна для выполнения задачи.
Контроль исполнения.
Отсутствие наказания и любого порицания за ошибки, но обязательное наказание за проступки.
Накапливая знания и умения, функциональные отделы начинают все более уверенно спорить с "красным лидером". А забирая ответственность за выбор решений в своей области, цементируют это в своих регламентах. Лидер понемногу выдавливается из непосредственного функционального управления и, начиная с какого-то момента, уже не может напрямую влиять на шаги реализации производственных цепочек.
Первая обратная связь в системе
В компании зарождается регулярный менеджмент, в котором вопрос "Вам шашечки или ехать?", не актуален. Правильный ответ: "И то, и то". Компания учится не просто достигать результат, а достигать его конкретным наперед заданным способом. То есть приведенная на рис. 1 цепочка немного разжимается. Перед шагом "Реализация решения" появляется шаг "Планирование реализации решения" (рис. 2). А это в свою очередь означает, что, в компании, хотя в классификации Боулдинга она и остается закрытой системой, появляется обратная связь первого порядка.
Рис. 2. Первая обратная связь в компании
Пока такие обратные связи охватывают не всю компанию, а всего лишь работу отдельных функциональных подразделений, так как они действуют независимо друг от друга, ориентируясь на свои собственные показатели качества. Поэтому чаще всего функция исследований на этом этапе появляется не как отдельный отдел, а как составная часть какого-то другого отдела. Чаще всего это либо маркетинг, либо разработка (для компаний, создающих цифровые продукты). В компании начинают нанимать продакт-менеджеров, продакт-маркетинг менеджеров.
Если команда исследователей все же вынесена в отдельный отдел, то ее работа может происходить в одном из двух режимов:
Push. Отдел встроен в производственную цепочку, и в конкретных определенных точках контроля другие отделы обязаны получить резолюцию от исследователей, что они действуют правильно. В этом случае исследователи фактически начинают играть роль отдела качества, который ведет себя как служба безопасности.
Pull. Другие отделы могут, но не обязаны обращаться к исследователям за помощью в формулировке гипотез проблем и решений или за оценкой того, что уже было сделано.
Второй вариант встречается в разы чаще, такие отделы называют как-то вроде "исследовательская лаборатория". Первая проблема, с которой сталкивается лаборатория, - это продать свои услуги другим отделам. Дело в том, что на этом этапе зрелости бизнеса исследователи воспринимаются как лишний шаг, который делает процесс поставки ценности пользователям более длинным. Строго говоря, так оно и есть, полноценную пользу исследования могут принести только после многократного прохода по обратной связи, ведь это и называется обучением. Типичный путь решения этой проблемы для исследователей - это создать некий магический ореол вокруг своей работы, показать, что только они могут делать исследования "правильно". Отдел использует особый софт для исследований, в котором разбираются только они сами, отчеты пишут подчеркнуто наукообразным языком. Все призвано показать, что если кто-то в других отделах и занимался "исследованиями" - то зря они их так называли, только лаборатория умеет проводить настоящие исследования. Партисипаторные исследования или хотя бы исследования с участием коллег на этом этапе невозможны, ведь это может разрушить ощущение сложности исследований, из-за которого и создали лабораторию.
Одновременно с этим отдел исследований действительно накапливает знания, начинает использовать более сложные подходы, которые в большинстве случаев не могли использовать другие отделы, просто прочитав некий гайд в сети или по наитию: непараметрические модели в количественных исследованиях, кодирование и категоризация качественных данных, осознанная явная прикладная концептуализация и т.д. Внутри отдела исследований происходит формирование и более четкое артикулирование своих внутренних процессов - рекрутинг, постановка исследовательских вопросов, формулирование гипотез, валидация, анализ собранных данных и т.д.
Уровень 4. Системные исследования
Рождение матрицы
Описанная выше функциональная структура хороша в условиях, когда работа компании построена вокруг небольшого числа производственных цепочек, которые нечасто меняются. По мере развития компании отделы обрастают своими собственными регламентами, критериями качества, которые позволяют достигать максимальной эффективности реализации задач отдела, но не как не связанные с итоговым продуктом или сервисом компании. Каждый отдел работает как бы на себя и свою эффективность. Собственно это и приводит к тому, что Маркс называл профессиональным кретинизмом, а позже в бизнес-среде станет принято называть "бункерным мышлением". Своеобразная феодальная раздробленность в рамках одной конкретной компании. Внутри каждого производственного колодца не видят итоговой ценности создаваемого продукта/сервиса и поэтому не знают, как лучше выстраивать взаимодействие с другими колодцами. Интерфейсы взаимодействия между подразделениями формируются эволюционно по принципу притирания, осознанно в компании про них еще никто не думает.
Но, если рынок начинает быстро меняться, компании приходится часто менять свой продукт, а следовательно, и точки коннекта между отделами. Поначалу проблему можно пытаться нивелировать, увеличивая количество совещаний и чатов. Но в дальнейшем это только усугубляет ситуацию. Проблему можно решить либо через создание единого центра координации, либо через создание координационных структур для каждой новой секвенциальной цепочки поставки ценности.
Первый вариант на практике обычно выглядит как регулярное мегасовещание для всех менеджеров компании, где обсуждают сразу и стратегические инициативы, и цвет кнопок на сайте. Очевидно, что такой подход не может быть эффективным, но у него есть и другое негативное последствие: в большинстве случаев такой подход ведет компанию обратно ко второму уровню, ведь это мегасовещание должен кто-то модерировать, и не сложно понять, кто берётся за эту задачу и как он это будет делать.
Рассмотрим второй вариант: в компании выделяют отдельных людей, которые должны, создавая временные команды (или команды переменного состава), координировать работу разных функциональных отделов вокруг неких сквозных целей, выполнять роль эдаких "стяжек" для отделов.
В зависимости от масштаба компании такими "стяжками" отделов могут выступать рабочие группы разного уровня абстракции - проекты, продукты или целые бизнес-направления. Для обсуждаемой нами темы это не так важно, а важно, что исследования теперь могут строиться не вокруг функций, а вокруг сквозных бизнес-процессов и, следовательно, бизнес-целей. То есть исследования можно проводить не только для оценки отдельных шагов производственной цепочки, выявляя локальные проблемы, а изучать цепочку целиком. А еще теперь исследователи могут выходить за пределы своего подразделения и "высаживаться" в бизнес-команды, а это дает возможность делать не только свою непосредственную исследовательскую работу, но и вести неявную пропаганду важности исследований (внутри функциональных отделов делать это было бесполезно).
Общие бизнес-цели
Для компании в целом появление бизнес-команд означает, возможность управления приоритетами бизнес-направлений, а следовательно, возможность для создания бизнес-стратегии. Ранее, когда компания управлялась через функциональные отделы, это было невозможно, и стратегией тогда называли некий детальный или не очень детальный список "хотелок", который устаревал раньше, чем был написан. На этом этапе становится очевидным важность синхронизации целей бизнес-команд, компания начинает использовать механизмы каскадирования целей. Таким образом, компания снова начинает централизовываться, но уже не через личность лидера, а через общие бизнес-цели. Компания знает, что окружающая среда сложная и нестабильная, и готовится не только противостоять ей, но даже добиваться успеха в этих условиях. Поэтому ей требуется более глубокое понимание феноменологии поведения пользователей продукта/сервиса компании, понимание трендов на рынке. Причем эта информация собирается до постановки целей и тем более до реализации решения. Поэтому в какой-то момент команда исследователей перестает быть сервисной службой, работающей по запросу других команд, а становится источником исследовательских знаний и умений, которые нужны на всех этапах. Функциональный отдел превращается в стрим исследований и теперь не только объясняет, почему та или иная фича "не взлетела", но и системно может прогнозировать результаты работы компании. Поэтому активно участвует на этапе разработки решения, формулирования бизнес-проблемы и предварительного сбора данных.
Уровень 5. Исследовательская культура
Исследования исследований
К этому этапу в компании уже никому не нужно объяснять важность проведения исследований до реализации решений и проведение анализа после реализации. Вся компания живет исследовательским циклом со множеством обратных связей (рис. 3):
Рис. 3. Цикл со множеством обратных связей
Поэтому следующий шаг, который может предпринять команда исследователей, - это отдать право проводить исследования бизнес-командам самим, оставляя за собой функцию методологического сопровождения. То есть теперь команда исследователей не проводит исследования, а обучает проведению исследованиям, подбирает подходящие методы для каждой отдельной команды, становясь своеобразным коуч-центром и самостоятельно делая только самые сложные исследовательские проекты. Этот организационный процесс (его, кстати, принято называть демократизацией исследований) по факту является признаком формирования кибернетической системы второго порядка: организация не только системно управляет процессом исследований, но и постоянно оптимизирует его под текущие потребности.
Что может пойти не так
Иронично, но на предыдущих этапах именно команда исследователей выступала в авангарде взросления бизнеса как кибернетической системы, а на этом этапе именно она может начать тормозить развитие. Дело в том, что на этом этапе команда должна начать отдавать свои функции другим подразделениям, оставляя, как я написал выше, за собой консультационную функцию, а следовательно, чуть более лояльно относиться к тому, как проводят исследования другие менеджеры, с меньшей чванливостью. Если же в отделе взыграют феодальные настроения, если они не смогут снять с себя "белое пальто", не будут делиться задачами, а требовать от руководства расширения своего штата, то в какой-то момент они начнут по факту мимикрировать под стратегический апекс компании, становясь своеобразным распределенным "красным лидером", который является узким горлышком и пропускает все инновации бизнеса через себя.
Компания новой эпохи
Строго говоря, если не ликвидация, то уменьшение влияния функциональных отделов на этом этапе зрелости является общим трендом для компаний и касается не только команды исследований. Дело в том, что любой функциональный отдел выполняет две базовые задачи:
Распределение нагрузки между сотрудниками, исходя из понимания целей бизнеса.
Накопление экспертизы в функции отдела внутри компании.
Если исходить из того, что в компании уже есть бизнес-стратегия с машинерией ее каскадирования на сотрудников, а сами сотрудники имеют высокую квалификацию и постоянно самостоятельно ее актуализируют, то ценность отделов для компании сильно уменьшается. А если к этим двум требованиям добавить еще высокие этические качества всех сотрудников компании (это означает, что нет необходимости стоять ни за чьей спиной, чтобы сотрудник полноценно работал и не отлынивал), то можно поставить под сомнение необходимость не только в начальниках отделов, но и в менеджерах как таковых в этой компании. Так мы приходим к тому, что Тоффлер называл компанией постиндустриального общества - адхократией, а Питер Сенге - самообучающейся организацией. Позже эта концепция легла в основу идей о бирюзовых организациях и аджайле. В такой организации матрица управления распадается на созвездия рабочих групп профессионалов, создаваемых для решения проблем или поиска решений. Рабочие группы легко и быстро создаются и так же легко уничтожаются, подстраиваясь под требования внешних условий. Поэтому организации такого типа максимально приспособлены для поиска решений сложных, плохо структурированных проблем и, следовательно, поиска инноваций. Но, с другой стороны, не имея основы в виде четкой оргструктуры и иерархии менеджеров, компания неустойчива внутренне, склонна неконтролируемо скатываться к политическим играм и дрязгам, как только внутри нее накапливается критическое количество сотрудников, не соответствующих обозначенным выше критериям: профессионализм, мотивация, высокие этические принципы. А если учесть, что внешнюю среду компании в большинстве случаев нельзя назвать постиндустриальной, то скатывание такой инновационной компании в один из предыдущих уровней зрелости можно считать неизбежным.
Альтернативные пути
Существует два способа поднять уровень зрелости функции исследований, не проходя по всем ступенькам последовательно.
Одна вертикаль
Если работа компании построена вокруг одной (или почти одной) технологической вертикали, то построение матрицы и ее последующий демонтаж происходит в разы проще. Например, это характерно для компаний, производящих некий цифровой продукт. В таких компаниях часто вся работа строится вокруг небольшого коллектива двух близких профессий - программист и дизайнер. Поэтому для этой компании рост зрелости не требует серьезных изменений оргструктуры, а происходит как бы в головах людей, которые "сидят, где и сидели" и "просто меняют стулья под собой". То есть рост зрелости бизнеса происходит во многом пропорционально росту профессионализма и осознанности этого небольшого коллектива. И вся кибернетика предприятия сводится к социальной психологии малой группы. Проблема этого кейса состоит в том, что из-за легкости роста уровни часто путают между собой. Например, считать, что у вас аджайл (уровень 5), в то время как на самом деле это хаос, и вы просто еще на первом уровне. Ведь по формальным внешним признакам эти два уровня очень похожи, но внутренне отличаются как импровизация джаз-банды от какофонии школьного оркестра.
Карман эффективности
Когда неэффективной, костной системе нужно получить возможность работать эффективно, она может не пытаться измениться целиком, так как это долго, дорого и не всегда возможно, а "огородить участок", который обязуется защищать от самой себя и своей бюрократии. На этом "участке" система обещает не быть самой собой. Типичный пример, когда большая компания 3 уровня зрелости, создает дочернее предприятие уровня 4 или 5 для проведения исследований. Трудности такого подхода наступают, когда материнская компания пытается получить те выгоды, ради которых и создавала дочернюю лабораторию. Дело в том, что лаборатории сложно доводить свои исследования до коммерческого результата, ведь она создает принципиально новые вещи, а материнская компания слишком зациклена на порядке и не понимает, как интегрировать в свою работу полуфабрикаты. В какой-то момент она пытается сделать работу лаборатории более предсказуемой и фактически просто превращая ее в себя. Карман схлопывается.
Заключение
Конечно, описанные мной уровни зрелости, это всего лишь модели, реальные организации сложнее и скорее похожи на смесь из описанного. Любая модель - это теория, а теория обязательно упрощает и, следовательно, редуцирует реальность. В частности, может показаться, что я вообще игнорирую влияние конкретных живых людей на то, как функционируют и развиваются организации, сводя их роль к пассивным винтиками в кибернетических системах. Претензия актуальная для любого структуралистского подхода. Но нет, я лишь хотел показать, что у каждого, самого странного неправильного управленческого решения, которое было принято в компании до вас, есть причина. А еще не каждое “правильное” изменение можно внедрить быстро, не каждое изменение нужно пытаться внедрять сразу, не каждое изменение вообще можно внедрить в той точке, где вы находитесь сейчас.