Речь идёт о проектных работах и взаимодействии между внешним Заказчиком и Исполнителем. И, конечно, когда обсуждаются работы, которые для вас существенны и вы очень не хотели бы их делать бесплатно.
Шаг 1. Самый очевидный - обосновать, что это дополнительные трудозатраты, которые в проекте не были заложены. Возможно, здесь придётся тыкать в ТЗ, считать и показывать, сколько это будет стоить сделать, и показывать, что мы не благотворительная организация, чтобы делать работы на такие суммы бесплатно.
Шаг 2. Заказчик говорит, что это всё, конечно, классно, но денег на проект больше не выделят. В таком случае логичное предложение – выкинуть из проекта какие-то другие работы на аналогичную стоимость.
Первые два пункта обычно самые действенные и взаимовыгодные, поэтому лучше остановиться на них. Но так получается не более, чем в 50% случаях.
Шаг 3. Заказчик говорит, что денег нет, но эти работы нужны, и выкидывать ничего из проекта нельзя. Потому что без всего этого им проект не нужен. На этом шаге уже включается творческий процесс. Ищем пути, какие работы можно сделать дешевле, где требования можно упростить (в том числе и по новой задаче), где можно безболезненно перенести что-то в другие этапы. Ещё вариант – сделать не полноценное решение, а MVP (минимальный жизнеспособный продукт).
Шаг 4. Если с Заказчиком выстроены доверительные отношения, то можно договориться, что сейчас вы сделаете эти работы бесплатно, но в следующем проекте вы обязательно учтёте их сумму. Такие «пацанские» договоренности очень опасны – если кто-то из действующих лиц уволится, то все договоренности будут потеряны. Даже если вы оформите это гарантийным письмом, он не имеет особой силы.
Шаг 5. Ещё вариант - попробовать получить от Заказчика выгодные условия на что-либо. Например, они закроют глаза на какие-то ошибки, примут работы без комиссии, упростят какие-то процедуры, на которые вы тратите трудозатраты и тд.
Шаг 6. Если Заказчик упирается, что эти работы надо обязательно сделать, другие трогать нельзя, и денег нет, то можно принять категоричную позицию, что эти работы сделаны не будут, так как в ТЗ их нет. Опасный способ, так как можно потерять лояльность Заказчика, и начать получать палки в колёса.
Шаг 7. Всё-таки сделать эти работы. Но обязательно запротоколировать, что это дополнительные работы, которые были сделаны бесплатно, с указанием их стоимости. Это уже даст преимущество Исполнителю в других спорных ситуациях или новых контрактах.
Шаг 8. Если вы согласились на эти работы, то можно ещё попробовать понизить им приоритет и растянуть их по времени. Это нужно, как минимум, для того, чтобы эти работы не повлияли на сроки завершения основных работ. А, как максимум, для грамотного управления вашими ресурсами – если вам добавилась задача на месяц работы разработчика, то вам будет проще, если у вас на ее выполнение будет не месяц, а хотя бы 3 месяца.
Предложите в комментариях, как ещё можно работать с подобным возражением Заказчика. Хочу составить подробную (и практичную, а не для галочки!) памятку, которой можно пользоваться в корпоративном мире. Обещаю нести эти знания в мир.
Ссылку на телегу в этот раз оставлять не буду, так как намерения действительно благородные (те, кто захотят, найдут в предыдущих постах). Рассчитываю, на конструктивную обратную связь.
Сейчас довольно сложно найти аналог Trello: в похожих, как заявляется, программах часто недостаточно функций, «переезд» технически непрост, интерфейсы сильно отличаются от привычного и не очень интуитивно понятны. К счастью, некоторые сервисы практически копируют функции и дизайн ушедшего планировщика, поэтому переход на такие будет практически безболезненным.
Совместно с экспертами из Kursfinder я рассмотрела большое количество аналогов Trello и собрала подборку из тех, которые предлагают наиболее похожие функции и легкий в освоении интерфейс.
Приложение, похожее на Trello, которое в некоторых вопросах превосходит его по функциям. Weeek рассчитан на работу с большими проектами. Сервис предлагает готовые сценарии для различных направлений и набор шаблонных досок. Его можно использовать в качестве CRM для, построения воронок продаж, ведения сделок и хранения данных.
Стоимость: от 199 рублей в месяц за человека.
Бесплатная версия: есть.
Регистрация: email, Яндекс ID, VK ID.
Возможности: интеграция с календарями, гибкие уведомления, воронки, отчеты по сотрудникам, кастомные поля, глобальный поиск, доски, автоматизации.
Как переехать:
Перенос данных через JSON-файл или по API. Импорт досок доступен только с премиум-аккаунта в Трелло.
Тарифы:
Бесплатно — до 5 человек в команде, безлимитное хранилище, шаблоны проектов, до 7 проектов, до 5 досок на проект, до 100 документов в базе, до 3 воронок в CRM.
Lite — от 199 рублей в месяц за пользователя. До 10 человек в команде, безлимитные проекты, доски, документы, до 10 воронок в CRM.
Pro — от 399 рублей в месяц за пользователя. Опции лайт-тарифа + управление доступами к сервисам, управление приватностью, 20 гостей, безлимитные воронки.
Business — от 450 рублей в месяц за пользователя. Опции Про-тарифа + портфельное управление проектами, 200 гостей, логи действий, приоритетная поддержка. Собственный домен.
Преимущества:
большой выбор тарифов;
возможность использования в качестве CRM;
приглашение гостевых пользователей;
настройка уведомлений через разные сервисы;
есть специальные предложения для разных категорий команд.
Сервис, совмещающий функции управления проектами и учета рабочего времени. С помощью второго вы сможете автоматически рассчитывать KPI. Платформа доступна как в веб-версии, так и в приложения на ПК для любой ОС.
Стоимость: от 125 рублей в месяц за участника.
Бесплатная версия: есть.
Регистрация: Apple ID, Яндекс ID, аккаунт Google или телефон+email.
Возможности: проекты и задачи, трекер и активность, финансы и зарплата, команда и сотрудники, отчеты и аналитика, интеграции.
Как переехать:
На платформе предусмотрен специальный инструмент для переездов. При необходимости поможет поддержка.
Тарифы:
Бесплатный — до 5 участников, трекер времени, до 5 участников, 1 Гб хранилища на команду.
Start — от 125 рублей в месяц за сотрудника. Управление правами сотрудников, трекер времени, неограниченные проекты, без ограничения пользователей, 10 Гб хранилища на команду.
Base — от 260 рублей в месяц за сотрудника. Функции START + трекер времени со скриншотами и скринкастами, лента публикаций, 100 Гб хранилища.
PRO — от 390 рублей в месяц за сотрудника. Функции Base + операции, счета, контрагенты, доступ к API, диаграмма Ганта, хранилище 200 Гб.
Сервис предлагает не только все необходимые функции, но и автоматический перенос данных из Trello. Система управления проектами отличается удобством использования. При этом до 10 человек могут пользоваться платформой бесплатно, без ограничения по функциям и сроку. Интерфейс платформы напоминает социальную сеть с полноценным мессенджером и предлагает 47 инструментов для работы на доске. За счет гибкой настройки прав, вы будете тонко регулировать роли сотрудников.
Стоимость: от 660 рублей в месяц за пользователя.
Бесплатная версия: до 10 пользователей в облачной версии.
Регистрация: email или вход через аккаунт Google.
Возможности: табличные отчеты, диаграмма Ганта, цветовые задачи, роли пользователей, регулярные задачи, дедлайны с напоминаниями, чат, работа с досками.
Как переехать:
Доступ к переезду только в браузерной версии.
Зайти в раздел «Моя компания».
«Импортировать из других сервисов» – «Импортировать из Trello.
Разрешить авторизацию в аккаунте Trello.
Выбрать необходимые для переноса доски и нажать «Импортировать».
Тарифы:
Облачная версия — первые 10 пользователей бесплатно, а с 11 оплата по 660 рублей в месяц за пользователя со скидкой до 50% при оплате за 2 года.
Коробочная версия — от 1 158 рублей в месяц за сотрудника. Скидка 50% при оплате за 2 года.
Бессрочный тариф — индивидуальные условия.
Преимущества:
доступна облачная и коробочная версии;
быстрый импорт из Trello;
скидка до 50% при оплате за 2 года;
расширенный набор привилегий в коробочной версии;
доступны приложения на ПК, смартфоны, в браузере;
10 пользователей бесплатно в облачной версии;
большой набор функций.
Недостатки:
коробочная версия стоит дорого;
может быть сложно разобраться в большом наборе настроек.
Аналог программы Trello, который отошел от принципа канбан-доски. Сервис работает по «электронной почте». Входящие задачи попадают в соответствующий раздел и отображаются в виде списков. Другими словами, задачи выводятся в виде сообщений. На них можно отвечать, выполнять и пометить как завершенную. К такому формату придется привыкнуть.
Стоимость: от 415 рублей за пользователя в месяц.
Бесплатная версия: есть.
Регистрация: email.
Возможности: моментальная постановка задач, структурированное общение, автоматизация рабочих процессов, делегирование задач, совместная работа с файлами.
Как переехать:
С переносом помогает техподдержка.
Тарифы:
Бесплатный — 0 рублей. Любое количество пользователей, нет доступа к API, 1 Гб хранилища для файлов.
Облачный — от 415 рублей за пользователя в месяц. Доступ к API 100 Гб для хранения файлов, приоритетная поддержка, готовые интеграции с сервисами.
Безоблачный — от 82 500 рублей за компанию в месяц. Развертывание на собственных сервисах, неограниченный доступ к API, регулярные обновления, прямой доступ к SQL, обучение пользователей и администраторов, неограниченные объемы для хранения файлов.
Преимущества:
быстрая работа поддержки;
набор прикладных решений;
неограниченное количество пользователей в бесплатном варианте;
Приложение, похожее на Trello, в котором доски легко объединяются и группируются в рабочих пространствах. Пространства Kaiten адаптируются и изменяются для поддержки различных рабочих процессов, включая программирование, бухгалтерию и маркетинг. Дополнительно стоит отметить удобную и информативную отчетность.
Настроить доску, поля и связи, пригласить пользователей.
Импортировать данные.
Тарифы:
Бесплатный — базовые функции таск-трекера для работы с задачами и документами.
Standard — от 420 рублей в месяц за пользователя. Выбор 2 модулей: ГАНТ и Ресурсное планирование, Канбан, Скрам, Учет времени, Автоматизации, Служба поддержки, User Story Mapping.
Pro — от 560 рублей в месяц за пользователя. Выбор 6 модулей: ГАНТ и Ресурсное планирование, Канбан, Скрам, Учет времени, Автоматизации, Служба поддержки, User Story Mapping.
Enterprise — стоимость рассчитывается индивидуально. Доступны все дополнительные модули.
Внешний вид досок этого сервиса напоминает Trello. Однако сама платформа имеет более серьезные функции. С помощью сервиса вы можете создать собственную систему управления или использовать готовые решения. Платформа предлагает обширные возможности настройки, позволяя адаптировать её под корпоративный стиль вашей компании.
Сервис — популярное решение для управления командами. Вы можете составлять списки дел, выставлять приоритеты и эффективно работать с досками задач. У платформы есть бесплатные функции. С помощью Asana можно визуализировать рабочие процессы, использовать продвинутые инструменты для управления проектами.
Стоимость: от 10,99 USD за пользователя в месяц.
Бесплатная версия:
Регистрация: учетная запись Google или по email.
Возможности: управление проектами, цели и отчетность, рабочие процессы и автоматизация, управление ресурсами, администрирование и безопасность.
Как переехать:
С использованием инструмента Migrator.xyz, который позволяет быстро перенести данные.
Тарифы:
Personal — бесплатно. До 10 коллег в группе.
Starter — от 10,99 USD за пользователя. Подключение к совместной работе до 500 человек.
Advanced — от 24.99 USD в месяц за пользователя. До 500 пользователей можно подключить к работе.
Enterprise и Enterprise+. Индивидуальные решения для крупных компаний.
Преимущества:
большой набор инструментов для управления командой;
функциональный бесплатный тариф;
быстрая миграция с Trello;
широкие возможности настройки интеграций с разными сервисами.
Российский аналог Trello для организации эффективной работы в команде. Изначально платформа создавалась для внутреннего использования в Яндексе, но потом ушла в массы. В трекере не предусмотрен собственный мессенджер, но для решения повседневных задач сервис сгодится.
Стоимость: от 360 рублей в месяц за пользователя.
Бесплатная версия: есть.
Регистрация: Yandex ID
Возможности: ведение задач, вики-страницы, формы, анализ работы сотрудников.
Как переехать:
Переезд возможен с помощью специального инструмента миграции или API.
При необходимости вам подберут партнера, который проведет миграцию.
Тарифы:
Бесплатно — до 5 пользователей.
Небольшие компании — от 440 рублей в месяц за пользователя, не более 100 человек.
Средние компании — от 400 рублей в месяц за пользователя, 100-250 человек.
Крупные компании — от 360 рублей за пользователя, 251+ человек.
Преимущества:
помощь с переездом;
нет ограничений по функциям даже в бесплатной версии;
Сервис с удобным интерфейсом без лишних функций. Особенно выделяется превращение заметок в задачи для конкретного пользователя. Также руководитель или сотрудник может настроить повторяющиеся задачи, чтобы не заводить ее каждый раз с нуля.
Стоимость: от 13.5 USD в месяц за пользователя в месяц.
Возможности: анализ и оценка работы каждого сотрудника, проекты, задачи, повестка дня, интеграции с разными сервисами.
Как переехать:
Для переезда предусмотрен отдельный инструмент платформы.
Тарифы:
Базовый — бесплатно. Ведение до 3 проектов, без ограничений по участникам, настраиваемые доски проектов.
Про — от 13,5 USD в месяц за пользователя. Неограниченное количество проектов, заметок, повестка дня, любые интеграции, личные проекты, автоматизации.
Бизнес — от 24 USD в месяц за пользователя. Функции Pro + Subtasks, временная шкала, распределение ролей, пользовательские поля, ограничения безопасности.
Корпоративный — индивидуальные условия по запросу.
Сервис для управления задачами и проектами с дополнительной возможностью подключения модулей совещаний и контроля бизнес-процессов. Он предлагает решения для постановки задач, отслеживания статистики и загруженности по каждому сотруднику. Стоит отметить функцию развертывания системы на собственном сервисе для повышения безопасности конфиденциальных данных и ускорения работы.
Стоимость: от 125 рублей в месяц за сотрудника.
Бесплатная версия: нет.
Регистрация: Apple ID, Яндекс ID, аккаунт Google или телефон+email.
Возможности: бизнес-процессы, задачи, совещания.
Как переехать:
Только ручной перенос.
Тарифы:
Модуль задач — от 99 рублей в месяц за пользователя.
Модуль бизнес-процессов — от 198 рублей в месяц за пользователя.
Модуль совещаний — от 49 рублей в месяц за пользователя.
Коробочная версия — по запросу.
Преимущества:
удобные приложения для смартфонов;
универсальный API для интеграции с любыми сервисами;
Предлагаем ознакомиться с дополнительными таск-менеджерами, которые могут помочь наладить эффективное управление командами, имеют необходимый набор функций и свои особенности. Вы обязательно найдете решение для своей компании.
Битрикс24 — CRM-система для крупных бизнес-проектов. Для пользователей открывается доступ к таким инструментам как видеозвонки, социальные сети, конструктор сайтов и др., также предусмотрена интеграция с популярными сервисами. Формат канбан-доски для таск-менеджмента на платформе предоставляется в открытом доступе.
Wrike — облачный сервис, который позволяет интегрироваться с популярными приложениями для решения бизнес-задач. В отличие от бесплатной версии, в платной можно работать с командами до 200 пользователей. Платформа адаптивна, ее можно легко настраивать с учетом потребностей команды, интерфейс при этом прост и понятен.
ClickUp — функциональная платформа для таск-менеджмента. Интерфейс прост и понятен. Для новичков предусмотрены всплывающие подсказки. Для эффективного решения задач платформа предлагает такие инструменты, как чат, формирование списка целей, работа с документами, расписанием и др. Задачи распределяются по иерархии, пользователи могут выбрать подходящую методологию.
Visary Task Tracker — адаптивный таск-менеджер, который позволяет автоматизировать работу как над проектами. Данные собираются в различных разрезах, это позволяет эффективно мониторить каждый показатель. Платформа подходит для больших объемов задач и обеспечивает высокую производительность.
EvaTeam — российский аналог известных таск-менеджеров, который предоставляет автоматическую миграцию данных в полном объеме. Количество проектов не ограничивается, для дополнительного удобства можно выбрать методологию, количество спринтов и досок также без ограничений.
OkoCRM — планировщик задач, функционирующий по принципу стандартных канбан-досок. Сервис предоставляет функции по управлению рабочим временем, в нем предусмотрены инструменты для общения команды и формирования задач. Пользователи могут не только ставить задачи, но и настраивать сроки выполнения, ставить исполнителей, комментировать, прикреплять чек-листы, ставить отметки и др. Эти функции сочетаются с интуитивно понятным интерфейсом.
Flowly — таск-менеджер с функциональным мобильным приложением. Сервис работает в качестве CRM-системы, в которой можно не только планировать работу, но и выполнять анализ эффективности сотрудников. Также платформа подходит для создания клиентской базы, в которой отображается подробная информация по каждому из клиентов.
Dtrack — планировщик задач для командной работы над проектами, в котором применяется методология Канбан, а также диаграмма Ганта. Пользователи будут комментировать задачи, обсуждать в чате. Сервис предоставляет визуализацию распределения подзадач между пользователями.
Бесплатные аналоги Trello
Хоть и Trello больше недоступен, есть не менее качественные сервисы для командной работы над проектами. В подборке представлены аналоги с бесплатным функционалом.
Планировщик, который подходит для работы над небольшими проектами. Бесплатные возможности сервиса позволяют работать в команде до 15 пользователей. Канбан-доска предоставляет стандартные пользовательские опции, такие как маркеры, отслеживание статуса проекта, настройка сроков и комментарии, а также обеспечивается визуализация в формате диаграмм для отслеживания прогресса выполняемых проектов.
Основные характеристики:
свыше 300 инструментов и сервисов, доступных к интеграции;
Программное обеспечение, с помощью которого можно решать рабочие процессы, связанные с управлением персоналом, закупками, работой с клиентской базой. Сервис простой, пользователи выполняют необходимую настройку процессов. Вы будете раздавать задачи свободным сотрудникам, устанавливать дедлайны, настройку действий и др. В бесплатной версии могут работать команды до 10 пользователей.
Основные характеристики:
интеграция с популярными сервисами;
возможность отслеживания статуса запросов.
3. KanbanFlow (Неограниченное количество пользователей и проектов)
Онлайн-инструмент для организации рабочего процесса, функционирующий по методологии Канбан. Сервис позволяет создавать сразу несколько досок для управления проектами, каждая из них разделена на 4 столбца. В них отмечаются задачи, которые предстоит выполнить, те, что в работе и выполненные. Интерфейс понятный, количество пользователей не ограничено.
Облачный сервис, который предлагает много инструментов для оптимизации работы над командными проектами и задачами. Бесплатные возможности программы позволяют работать в небольшой команде или одному пользователю — 2 ГБ файлов, 1200 отметок в базе, до 5 пользователей. На количество баз и комментариев ограничения не распространяются.
Основные характеристики:
адаптация для разных типов устройств;
визуализация в форме таблиц, таймлайнов, календарей и др.
Аналог программы Trello, который также функционирует по принципу канбан-доски. Данный сервис интегрирован с технологиями ИИ, которые оптимизируют работу, обнаруживая точки действий в сообщениях и заметках. Также он предусматривает автоматическое формирование задач и подзадач. Бесплатные функции ПО позволяют формировать команды для работы с проектами до пяти пользователей.
Основные характеристики:
функция оповещения о задержках;
интеграция с большим количеством популярных сервисов.
Гибкий плагин для управления проектами на WordPress. Интерфейс ПО отличается удобством использования, а также предусмотрена интеграция с Gravity Forms, Ninja Forms и др. Пользователи могут быстро настроить Канбан-доску для команды, формировать проекты и отдельные задачи.
Плагин для управления проектами на WordPress. ПО поможет информировать команду, вносить изменения и т.д. Среди особенностей сервиса можно выделить качественную визуализацию: задачи наглядные, диаграммы для наблюдения за задачами и прогрессом управления. Интерфейс сервиса прост для восприятия, без «лишних» инструментов.
Основные характеристики:
графики и диаграммы для контроля задач;
подходит только для управления проектами на WordPress.
ПО для управления проектами с применением гибких или стандартных методов. Настраиваемый интерфейс прост, интуитивно понятен. В бесплатном тарифе сервис работает исключительно на сервисе.
PHP доска, основанная на принципе Канбан. ПО поддерживает несколько организаций, для карточек предусмотрены обсуждения, а также пользователи могут прикреплять вложения. Карточки разделяются на категории в зависимости от статуса задачи.
ПО, построенное на концепции Канбан. Приложение можно без усилий разместить на сервере, оно обеспечивает полный контроль доступа. Пользователи управляют незавершенными задачами, применяя для этих целей специальные карточки и доски. Программа подходит для ведения совместной работы, кроме того, карточки имеют разные цвета для удобства группирования и назначения задач для участников.
Основные характеристики:
предусмотрена удобная панель администрирования;
есть настраиваемые метки.
Заключение
При выборе аналога Trello стоит учитывать набор доступных функций. Их лучше протестировать в бесплатной версии или с помощью пробной. Главное, на что стоит обратить внимание — удобство использование Канбан-досок. Кроме того, учитывайте особенности решений для компаний разного размера. Часто можно обойтись бесплатной версией, если это небольшая команда. Обратите внимание на возможность интеграции таск-менеджера с сервисами, например, мессенджерами, электронной почтой.
Я впервые столкнулся с управлением большими организациями, когда меня отправили на завод менеджером ДЦ. Чтобы вы понимали масштаб трагедии: мне было 27 лет, офисная карьера, максимум у меня был был один подчинённый. После переезда мне вручили гигантский склад, несколько сотен человек и парк техники, название которой я с трудом мог запомнить. Сочувственно посмотрев в мои овечьи глаза, мне сказали «ну ты спрашивай, если что» и отправили в плавание.
Первый контакт
Отчаянно барахтаясь в хитросплетениях бюджета, человеческих взаимоотношений и трудового законодательства, я постепенно начал понимать что к чему и даже почти что гордиться своими скромными успехами. Но понимал, что до супер перфоманса мне далеко. В итоге, я пошел за советом «как стать круче» к одному из директоров производств (до сих пор с ним общаюсь и испытываю глубокое уважение).
Послушав меня секунд тридцать, он спросил: «а у тебя есть видение? Куда ты хочешь привести команду через 3 года? Если у тебя не будет видения и не будет чётких целей, то так и будешь топтаться на одном месте и метаться между сиюминутными задачами. Как менеджер ты никому не нужен если не играешь в долгую» .
Мысль засела в голову настолько, что теперь каждый раз, приходя в новую команду, я первым делом формирую виденье, определяя, где я со своей командой хочу быть на горизонте 2-3 лет, и какие крупные вещи для этого надо сделать.
Наша ошибка в том, что даже с хорошим менеджерским опытом, мы сфокусированы на текущих задачах. Мы даже не пытаемся подумать о том, какое будущее хотим построить. А как вести команду, если сам не знаешь, куда хочешь прийти? Поработав в разных организациях, могу откровенно сказать: формирование понятного и амбициозного видения может определить успех команды на долгое время (даже после твоего ухода).
Что по целям?
Цели наполняют работу смыслом и делают ее измеримой. Иначе это движение в никуда. Кратко о том, что мне кажется правильным делать с целеполаганием
Ставить от 3 до 5 измеримых целей. Например: сокращение издержек за этот год X%, Увеличение свободного денежного потока на Y млн. Это чётко, понятно, является хорошим якорем для оценки результата собственной и организационной работы. И еще, цели должны быть сложные, но выполнимые. Нельзя побить мировой рекорд, если не ставить высоких планок. Ну и команде приятнее прыгнуть выше всех
Оценивать рыночные реалии, чтобы не пережестить и не упустить выгоду. Странно и некорректно ставить цель бизнес х2 если весь рынок сжимается в 10 раз. И наоборот, растущий бизнес требует агрессивных целей. Выставляя цели своему отделу, всегда анализируйте, что происходит на рынке, что происходит в других регионах и постарайтесь заглянуть в будущее, какие тренды могут изменить расстановку сил.
❗️Важно Не ставь амбициозные цели от балды. Да, важно закладывать своего рода «коэффициент амбиций», но при этом он должен базироваться над данных и анализе.
Отслеживать результаты. Дисциплинировано. Фанатично. Поставить цели и забыть до следующего отчетного периода - обычная история. Только тогда не ожидай, что люди будут следить за тем, за чем ты не следишь. Повторяй, проговаривай, отслеживай. Празднуй победы, анализируй (с командой) провалы.
Объяснить, как цели коррелируют с видением. Людям важна логичность и последовательность. Так что если у тебя видение про одно, а цели вообще про другое - не ожидай, что команда будет радостно стремиться к твоим непонятным KPI.
❗️Последнее: ни в коем случае нельзя довольствоваться посредственностью.
Поставишь посредственные цели-получишь медленную и инертную организацию, которая их не выполнит, и сам загрустишь 🙃
В своем канале я много пишу про современный менеджмент и бизнес, чтобы делиться накопленным опытом и идеями
Поспать на клиентской встрече, но с уважением? Чуть не выхватить люлей от водил-нелегалов с Садовода, но в рамках проекта? Каждый раз мечтать уволиться, но по завершении проекта рваться на новый? Почему бы нет, если работаешь в консалтинге. Рассказываю самые яркие истории за годы своей работы в этой удивительной профессии.
Почти два года назад я написал две популярных статьи про ремесло, в котором сам отпахал 5 лет - про консалтинг. Сначала я разобрал, как конкретно устроена эта индустрия, и что с ней стало в РФ после 2022 года. А потом препарировал основные мифы и предубеждения насчет консалтинга, чтобы вы могли лучше понять, чем конкретно занимаются эти странные молодые ребята с перманентными мешками под глазами и очень недурными зарплатами.
С тех пор меня много раз спрашивали:
“Алексей, вот ты вроде все понятно расписал… Но расскажи еще конкретнее, чтобы мы поняли про эту профессию решительно всё. Возможно, ты мог бы нам поведать несколько показательных историй из собственного опыта? Чтобы было видно на практике, в чем цимес этого твоего консалтинга”.
Конечно, у меня есть такие истории, и сегодня я с радостью поведаю самые яркие, характерные и памятные из них.
На фото слева Алексей Подклетнов (это я) только устроился в консалтинг и готовится ходить на встречи с директорами Газпромов и Сбербанков (а чем мне предстояло заниматься на самом деле - расскажу в этой статье). На фото справа я пишу для вас эту статью :)
Скажу сразу, сегодняшние истории могут показаться вам весьма неожиданными. Тем лучше - сразу увидите на практике, что консалтеры не только красивые презенташки клепают, да циферки в иксельчике считают.
Итак, поехали:
История первая. “Черный проект”, или спать на клиентских встречах нужно с уважением
Для начала нужно пояснить, что такое “черный проект”. Нет, это не когда офис клиента находится in the hood в Комптоне.
В силу некоторых особенностей профессии, о которых я писал в статье про мифы, консультанты работают гораздо больше других специальностей из мира бизнеса и менеджмента. Пожалуй, еще больше рабочих часов на квадратный метр только у инвестбанкиров, но их работа по сути очень похожа на консалтинг, только связана со всякими инвестиционными сделками, структурированием IPO и т.п.
Важный момент - здесь я говорю про пахарей на регулярной основе. Понятное дело, что всем нам порой приходится вкалывать. Но если для большинства это исключение, то для консультантов - обычная рутина.
Так вот, работа 60-70 часов в неделю - это консалтинговая норма. По сути, изи катка. 80-90 часов в неделю тоже легко могу себе представить. А иногда на проекте возникает такой специфический расклад, что консультанты буквально ночуют в офисе, утром едут домой сходить в душ и сменить одежду, после чего сразу едут работать дальше. Такое бывает не всегда и не на всех проектах, но и назвать такие ситуации совсем уж редкими язык не повернется.
Дело в том, что консалтинговый проект - это когда нужно выполнить целую кучу весьма непростых задач в очень сжатый срок и со строгим дедлайном. При этом легко может попасться не самый дружелюбный и покладистый клиент, который будет регулярно подкидывать доп задачки, причем непременно в самый последний момент.
1. Клиент просит сделать дофига дополнительной работы, которая ранее не обговаривалась. 2. Ваш начальник говорит "не проблема". 3. В этот момент вы и другие ребята из команды проекта, которым всё это в итоге делать...
Консультанты подписываются на такую работу не из праздного мазохизма. Причина - быстрый карьерный рост и возможность прокачать свои навыки в режиме “год за два, а то и за три”. Так что, консалтеры 27-28 лет от роду нередко переходят на руководящие позиции в очень неплохие компании или запускают свои крепкие стартапы. Одним словом, консалтинг - это то самое высокое давление, под которым алмазы превращаются в бриллианты.
Тем не менее, если совсем пережистить, то даже самый мотивированный и работоспособный консультант выгорит и уволится, проклиная компанию на чем свет стоит. Поэтому у всех уважающих себя консалтинговых фирм есть так называемый Health check.
Health check (pulse check, барометр, “индекс выживания”- зависит от фантазий эйчар-отдела) - это ежемесячный опрос, где всех сотрудников компании от стажера до партнера просят ответить на пару вопросов а-ля “Сколько часов вы в среднем работаете в день?” и “Вы - норм? Или совсем тяжко?”.
HR-отдел анализирует результаты таких опросов и интерпретирует результаты. В моей компании было так:
Если у вас совсем лайтовый график (условно, вы работаете в среднем до 11-12 часов в день или даже меньше), то вы отражаетесь в системе как “зеленый”. Если терпимо - допустим, 13-14 часов, то “желтый”. Если больше 14 часов, то “красный”. А если вы совсем-совсем упарываетесь, ночуя на раскладушке возле рабочего места, то “черный”.
Если руководство видит, что у всей команды конкретного проекта результат “красный”, то оно понимает, что нужно принять меры (ну, или хотя бы задуматься). А если проект “черный”, то это значит, что нужно срочно что-то делать, иначе вся команда такого проекта умрет. Или, еще хуже, уволится.
Так вот, в самом начале своей карьеры я попал на проект, который уверенно балансировал между красным и черным, причем с креном в сторону черного по мере развития событий. У нас был жесткий недостаффинг, т.е. вместо нужных 5-6 человек на проект поставили меня (зеленого начинающего аналитика), еще одного такого же бедолагу, а также руководителя проекта, который был толковый и опытный, но его регулярно отрывали на другие задачи. При этом клиент был очень тяжелый и несговорчивый. Сама тема тоже была непростая - проект был на стыке бизнеса и госуправления, поэтому возникало дофига разных нюансов, многие из которых становились понятными только в процессе. Сам же клиент находился у черта на куличках, так что каждую неделю-две мы летали по 7 часов на самый восток нашей необъятной. В результате адский джетлаг накладывался на регулярный 3-4-часовой сон, что гарантировало незабываемые ощущения.
Я и другой аналитик (назову его, по доброй традиции, Олегом) кое-как выдержали два месяца подобного графика, но под конец мои полномочия были практически всё.
И вот мы в очередной раз прилетели в город N. На следующее утро стояла важная клиентская встреча, где нам нужно было согласовать с ответственными ребятам ключевые рекомендации по проекту. Расклад был такой: рано утром мы вылетели из Москвы, прилетели уже вечером по местному (прибавьте 7 часов из-за разницы во времени), а на следующее утром уже стояла большая встреча. Так что, у нас была ночь, чтобы окончательно вылизать все тезисы, а также проверить, что на финальные слайды презентации не закрался какой-нибудь комментарий а-ля “Миша, все херня, давай по новой!”.
Мы все сделали, я поспал полтора часа, кое-как разодрал глаза, в режиме зомби нацепил костюм и вызвал такси до офиса клиента. Около офиса меня чуть не сдул с ног дальневосточный ветер - в общем, блаженство.
Началась встреча. План был такой - сначала вводную часть расскажет руководитель проекта, потом со своими слайдами выступит Олег, а в конце свою часть расскажу я. Однако, случилось непредвиденное - пока выступал руководитель проекта, я отрубился. Прямо на встрече у всех на виду.
Более того. Вот, знаете, заснуть можно по-разному. Можно прикрыть глаза и слегка прикорнуть, а потом быстро проснуться. Но у меня была ситуация иного рода - я вырубился капитально. Как я понял, меня пытались разбудить, но не вышло. В итоге я проспал примерно два часа прямо на встрече. Когда проснулся и понял, что произошло, то приготовился к получению неиллюзорных.
Но каково было мое удивление, когда я узнал, что команда клиента не просто не разозлилась, но даже оценила мой финт!
Дело в том, что это был регион, граничащий с нашими восточными соседями. Местные чиновники и бизнес регулярно контактировали с китайцами, японцами и корейцами. И переняли кое-какие их деловые традиции.
Одна из таких традиций - это вздремнуть на встрече. У азиатов в этом нет ничего зазорного. Более того, если сотрудник задремлет на важной встрече, то это значит, что он очень усердно и качественно поработал.
Инэмури (“присутствовать и спать”) - традиционная японская практика поспать на работе, в общественном транспорте или любом другом месте. Поощряется и уважается обществом, так как свидетельствует о большой самоотдаче работника.
Обязательно расскажите об инэмури вашему начальнику, пусть знает!
Однако, как мне рассказали, спать на встречах нужно с уважением. То есть, не вырубаться башкой в стол (как я это сделал), а слегка вздремнуть, аккуратно запрокинув голову или опершись ею от руку. Но мне простили - видимо, посчитали, что я трудился особенно самоотверженно. Да и не японец я, в конце концов!
История вторая. Как я чуть не огрёб от водителей-нелегалов (разумеется, в рамках задач по проекту)
Подавляющее большинство консалтинговых проектов - это не просто какой-то аутсорс, а набор неординарных и весьма творческих задач. Решать эти задачи зачастую приходится такими же творческими и неординарными способами.
Один раз я делал проект, где нам нужно было разложить по полочкам индустрию междугородних пассажирских перевозок компактного формата. Проще говоря, рынок маршруток. В том числе, сделать прогноз этого рынка на несколько лет вперед. Ну знаете, чтобы клиент посмотрел на него и сказал “ого, нифига себе, как эта штука вырастет, точно надо расширяться и [зачеркнуто] купить у вас еще парочку проектов”.
Маршрутки дальнего следования, как и все другие рынки, состоят из нескольких сегментов, например:
Есть официальные рейсовые маршрутки, которые регулярно курсируют между городами по расписанию. По ним можно выгрузить официальную статистику, после чего предсказать дальнейший тренд. Достаточно взять динамику за последние годы, наложить на неё экономические, рыночные и регуляторные тренды, а затем сделать прогноз в виде нескольких сценариев.
Есть всякие цифровые игроки, через которых можно забронировать уютное местечко в транспорте, примерно как в билетном агрегаторе (что-то вроде европейских зелененьких Flixbus, но только поменьше). С ними чуть сложнее, но в целом тоже можно раздобыть данные из новостей и разных пресс-релизов.
А еще есть “серый сегмент”. Это всякие полулегальные или откровенно “черные” возилы, которые стартуют от какого-нибудь пустыря в Московской области и едут на рынок в Рязани. По ним данные хрен найдешь.
Часто бывает так, что серый сегмент рынка небольшой, и тогда его можно проигнорировать. Но пассажирские перевозки - не тот случай. В этой индустрии нелегальные калымаги делают чуть ли не половину всего пассажирооборота, а может быть и больше. Так что, нелегальщину тоже обязательно нужно было обсчитать, чтобы выяснить, а что, собственно, мы собираемся “обелять”.
Этот рынок очень пестрый. На одном и том же маршруте могут курсировать как красивые современные авто с мультимедией и безбарьерной средой, так и рухлядь из 80-х, которой уже давно пора на свалку, но она все еще возит людей.
И те, и другие вносят свой вклад в общий объем рынка, так что, анализировать нужно обоих.
Однако, с серым и не вполне легальным рынком есть загвоздка - а как его, собственно, анализировать? Данных нет. Компаний, сотрудников которых можно вытянуть на интервью, тоже не имеется (точнее, они есть, но как их найти и уломать на сотрудничество?). У экспертов и знатоков индустрии есть только поверхностные отрывочные данные, на которых не построишь нормальный анализ. Короче говоря, задача есть, а как её делать - непонятно. А заказчику пофиг, он просто спросит за финальный результат. Кстати, вот вам яркая иллюстрация одной из причин, почему консультанты так много работают.
Короче говоря, если есть задача, то её нужно решать (найди/ укради/ роди, но результат должен быть). Мы с командой посоветовались и решили собрать данные по методу “bottom up”, т.е. “снизу-вверх”.
То есть, нужно взять и загуглить самые популярные точки, откуда по городам и весям разъезжаются не вполне легальные маршрутки. Прикинуть и сопоставить их размер. Потом понять, сколько рейсов (и, соответственно, пассажиров) уезжает из каждой точки в сутки или в час. В результате получим данные по Москве, которые потом можно экстраполировать на всю Россию (например, по числу населения). В итоге получим более-менее адекватную картинку, пусть она и рассчитана весьма грубым и брутальным способом.
Итак. План-капкан готов, приступаем к работе. Изучить основы серых перевозок и нагуглить основные места скопления подобных товарищей - это несложно, гугл и карты в помощь. Посчитать число рейсов, отъезжающих от каждой точки - уже сложнее, но тоже выполнимо. Какое-какая информация есть даже у агрегаторов, а что-то можно догуглить в новостях и разных транспортных хрониках. Стоимость билетов тоже можно кое-как прикинуть.
А вот дальше затык. Как понять, сколько пассажиров уезжает на каждом рейсе? Хотя бы в среднем. Мы не придумали ничего лучше, кроме как пойти туда ногами и посчитать с помощью собственных глаз. “Консультанты не занимаются промышленным шпионажем”, - говорили они…
Я обнаружил, что две самые крупные точки серых перевозчиков - это где-то в Химках и у легендарного ТК Садовод. Я тогда жил ближе к югу Москвы, поэтому переться в Химки мне показалось не барским занятием. Так что, я решил отправиться на Садовод. А вы думали, консультанты умеют только сидеть в красивых переговорках в блестящих офисах??
Итак, морозное февральское утро. Я еду на ТК Садовод в предвкушении незабываемых ощущений и стремительной прокачки профессиональных навыков… А параллельно думаю “Где я в жизни не там свернул?”.
Приезжаю я, значит, на Садовод. Если кто не в курсе, это гигантский рынок на большом пустыре около МКАДа.
Вообще, ТК Садовод выглядит вот так, но тем февральским утром мне он казался “Галактическим рынком” из 5-й серии Кибердеревни. Кстати, именно из этого огромного ангара к вам едет львиная доля заказов с маркетплейсов.
Продираюсь через вереницы торговцев утварью для дома и дачи, палатки с тандырами и бесконечные ряды шмоток разной степени палёности. Наконец, на задворках рынка нахожу этот самый, с позволения сказать, автовокзал. Под хлипкими навесами стоит куча автобусов, маршруток и прочих неведомых науке драндулетов, на каждом из которых красуются таблички - Воронеж, Псков, Махачкала и так далее. На некоторых табличках город написан маркером от руки - в общем, уровень.
Я встал поодаль и начал наблюдать. Обзор был так себе и я подошел поближе. Стою, считаю, никому не мешаю. Вскоре ко мне подходит мужик и спрашивает: “Куда едешь?”. Я ответил, что жду друга. Еще через полчаса ко мне подходит этот же мужик, а с ним еще двое крепких ребят, и они спрашивают уже более напористо:
“Ты поедешь или нет? Заходи в автобус и там своего друга жди давай, а то че тут стоишь глаза мозолишь. Тебе какой рейс нужен?” (намеренно упускаю несколько привычных междометий, подчеркивающих культурный уровень собеседника)
Я заметил, что на ближайшей транспортном средстве была надпись “Тольятти” и решил, что именно этот прекрасный город станет частью моей легенды. Так и сказал, но в ответ получил шедевральную реплику:“Что-то ты не похож на человека, который едет в Тольятти с Садовода”.
Одет я был совершенно обычно - спортивки, куртка, кроссы и рюкзак. Но, видимо, консультанта на проекте видно за версту. Возможно, какая-то особая аура из вэльюшки и структурности, не знаю.
Я снова сказал, что жду друга, но на лицах моих новых друзей начали проявляться оттенки агрессии:
“Вали отсюда, пока мы тебе не помогли”, - заявил мне самый здоровый из трех. В этот момент я четко осознал, что вреда от не совсем точного расчета заполненности маршруток будет меньше, чем если я выпаду из проекта по медицинским показаниям.
После чего я ретировался от моих новых друзей и перебрался на другой конец импровизированного вокзала. На глазок оценил заполняемость двух других калымаг и поехал домой.
История закончилась хорошо, но я сделал из неё два ценных вывода. Во-первых, консультанты должны быть готовы ко всему. Недостаточно просто считать циферки на компьютере, нужно уметь реагировать на странные и незаурядные ситуации. Во-вторых, иногда лучше остановиться на приемлемом результате, не впадая в перфекционизм. Это справедливо и при отрисовке презентаций перед клиентской встречей, и при общении с авторитетными пацанами на нелегальной автобазе.
История третья. Главная задача - чтобы клиент вас понял
Эта история гостевая, её мне рассказали мои друзья из компании Strategy Partners. Это один из лидеров российского консалтинга и самая крупная компания чисто российского происхождения, которая и раньше была довольно известной на рынке, а после “большого исхода” западных консультантов усилилась дополнительно. А еще именно в Strategy Partners я начинал свою карьеру (сформировался как специалист, так сказать).
Сейчас российские компании разной степени продвинутости хорошо знакомы с консалтингом. Они купили далеко не один проект, а самые крупные и мощные серьезно пропылесосили консалтинговые конторы на предмет лучших кадров. Так что, наш бизнес уже сложно удивить продвинутыми методиками и авторскими подходами (“Пффф, да у нас весь отдел из консалтинга набрали…”).
Но так было не всегда. Перенесемся на 15 лет назад, когда российские компании только-только распробовали “большой консалтинг”. Тогда большинство начальников и собственников бизнеса очень смутно представляли, что это за зверь такой. Многие искренне думали, что консалтинг - это консультация на несколько часов, где им ответят на разные сложные вопросы (причем сразу дадут единственно верный магический ответ, после чего их прибыль сделает иксы и игреки).
Одна из проектных команд Strategy Partners тогда консультировала крупный агрохолдинг - мясо-молочка, сахар и прочая пищевая продукция. Делали стратегию выхода на новые рынки. Несколько месяцев команда тщательно изучала сильные и слабые стороны компании, анализировала целевые рынки, прорабатывала стратегические рекомендации для всех ключевых продуктов.
В конце всех работ, как и всегда, планировалась большая встреча, куда пришли почти все начальники со стороны заказчика, включая самых главных директоров и владельцев компании. В западном консалтинге такие “битвы с финальным боссом” обычно называют Steering Committee или SteerCo. У нас же - “Управляющий комитет”, “Стирка” (западная калька), или же просто “хурал”.
Вообще, хурал - это собирательное название нескольких буддийских праздников, на которые всегда стекается много людей. А еще так называется парламент у некоторых монгольских и тюркских народов. Думаю, аналогия ясна.
Так вот, начался, значит, этот самый “хурал”. Сначала команда рассказала основную часть презентации - представила обновленную стратегию и ключевые инициативы для её реализации, ответила на вопросы. После чего началась вторая часть - финансовый прогноз.
Вообще, большинство консалтинговых проектов устроены так - сначала идет смысловой блок, где консалтеры выдают свои находки и рекомендасьоны, а в конце им надо все это окончательно продать ребятам, отвечающим за бюджеты (то есть тем, кому потом принимать окончательное решение - стоит ли голосовать за эту историю баблом или нет).
Типичная консалтинговая презентация в вакууме обычно имеет ту же структуру - сначала выводы и рекомендации, а в конце расчет финансов.
Финмодель решили строить по стандартным канонам, в качестве основного результата взяли всем привычный показатель EBITDA (не буду здесь пояснять, что это такое - если не знаете, погуглите).
В какой-то момент партнер SP (партнер - это высшая позиция в консалтинге, совладелец бизнеса), курирующий данный проект, уловил озадаченный взгляд одного из топ-менеджеров агроходинга. После этого последний подошел к партнеру и тихо на ухо спросил: “Спасибо вам за интересную презентацию и качественный анализ, но объясните мне уже наконец, что это за EBITDA такая, про которую вы все время говорите?”
Естественно, консультанты все быстро объяснили и разложили, на то они и консультанты. Клиент остался доволен (EBITDA то в анализе хорошо сходилась!). А еще топы холдинга заявили, что теперь тоже будут у себя ЕБИТДУ считать - ведь если хочешь стать продвинутой компаний и нанимаешь консультантов, то нужно не бояться меняться и за рамками проектных рекомендаций.
Мораль истории - консультанты должны не просто делать качественный анализ, но и доступно и понятно его преподносить. Ведь главное - это не красивая презентация, а чтобы клиент мог понять и нормально внедрить ваши рекомендации. После этого случая консультанты Strategy Partners стали еще детальнее уточнять, все ли представителям клиента понятно в рамках проекта. Думаю, бизнес (да и вообще все людские отношения) строился бы гораздо эффективнее, если бы все помнили об этом простом правиле.
История четвертая. Мекко-слайд
За свою карьеру консультанта я неоднократно работал с компаниями из соседних стран. У меня были крупные проекты в Беларуси, Казахстане и Узбекистане, да и в других странах тоже, но по-мелочи.
Если честно, я всегда обожал проекты в Беларуси и Средней Азии. Поэтому, если я понимал, что наклевывается интересная работёнка в одной из этих стран, то вызывался первым.
У проектов в этих странах есть любопытная особенность. Если в большинстве российских компаний консультанты особого интереса не вызывают (ну пришли, ходят, делают что-то, хрен с ними), то в Беларуси и в соседних странах на “-стан” обычно не так. Тут два варианта:
Скорее всего, вас встретят как дорогого гостя, хлеб-соль, все дела. И вообще, будут проявлять к вам неприкрытый позитивный интерес. А также, скорее всего высокое начальство настойчиво попросит своих сотрудников вам всячески содействовать и помогать выполнять проектные задачи. В таком случае вам повезло - вы не только сделаете интересный проект, но еще и хорошо проведете время.
Как встречают консультантов в центральном московском офисе продвинутого холдинга и региональном отделении какой-нибудь белорусской компании. Так, конечно, не всегда, но часто.
Но иногда бывают и обратные ситуации, когда вас встретят с резким негативом, который может быть выражен даже сильнее, чем в большинстве российских компаний, даже если они откровенно недружелюбные. Не знаю, почему так происходит - возможно, если начальству на местах навязали консалтинг из центрального офиса (в том числе из Москвы), а он ему нафиг не сдался.
На большинстве моих проектов в СНГ реализовывался первый сценарий, но один раз случился второй. Мы делали стратегию для крупной госкомпании из одной среднеазиатской страны. Еще перед поездкой “на клиента” мы начали готовиться из Москвы, и сразу почувствовали неладное - клиент затягивал отправку корпоративных данных для анализа, не горел желанием назначать интервью, очень долго отвечал в почте и мессенджерах. В общем, с самого начала приступил к саботажу проекта.
Мы уловили этот прохладный вайб и приготовились, что маячащая на горизонте двухмесячная командировка не станет приятной прогулкой. Штош, бывает, с таким тоже надо уметь работать (полезный жизненный опыт, мать его).
При первой поездке к клиенту консультанты обычно делают установочную встречу (kick-off meeting). Для нее готовится небольшая вводная презентация, где расписывают цели и план проекта, представляют команду, а также обычно показывают некоторый первичный анализ. И мы тоже сделали такой - глянули данные по их индустрии из открытых источников, изучили основные продукты компании, покрутили сегменты рынка. В итоге наклепали примерно 20 слайдов, из которых было видно, кто мы вообще такие, зачем приехали, что собираемся делать. А также, что мы подготовились предварительно, погрузились в тему, кое-что соображаем, и нам можно доверять.
Итак, прилетели к клиенту и пришли на установочную встречу. На сие мероприятие подтянулось несколько руководителей департаментов со своими сотрудники, пока что без высокого начальства.
Когда начали рассказывать нашу коротенькую презу, то четко заметили, что сотрудникам клиента вообще пофиг. Вяло реагируют на наши потуги, залипают в телефонах, зевают. В общем, такое себе. Однако, когда мы доходим до анализа рынка, появляется слайд с мекко-диаграммой. Примерно вот такой:
Типичный график Мекко в вакууме (взял откуда-то с просторов Гугла, чисто как пример, чтобы показать, как оно вообще выглядит).
С помощью него можно показать сегменты рынка и долю ключевых игроков в каждом из них. Такой слайд выглядит красиво и диковинно, поэтому консультанты любят к нему прибегнуть, когда нужно пустить пыль в глаза (особенно если клиент не очень искушен консалтингом).
Видим, что несколько глав департаментов сразу поменялись в лице. Их взгляд сфокусировался на экране, в глазах появилась искорка, а от вялой усталости не осталось и следа.
Через пару минут один из главных людей заказчика (из тех, кто был на той встрече) нам говорит:
“Слушайте, мы первый раз видим такие крутые графики, научите нас так же”.
Наш менеджер отвечает: “Без проблем, но давайте ближе к концу проекта, а то сейчас график плотный”.
“Нет, давайте сейчас, начнем с этого”.
Что ж поделать. Состряпали небольшой импровизированный тренинг, где я с коллегой рассказали, как быстро создавать подобные великие шедевры инфографики через через надстройку Think-cell в PowerPoint (на самом деле это вообще несложно).
После этого сотрудников заказчика словно подменили (в лучшую сторону). Встречи и интервью стали проходить более энергично и продуктивно, ребята охотно делились своими мыслями и данными, а большинство наших инициатив если и не утверждались сразу, то принимались с гораздо большим энтузиазмом и оптимизмом. Даже ответы на наши имейлы стали приходит быстрее.
В итоге проект закончился хорошо, а линейные руководители компании даже немного помогали нам отбиваться от каверзных вопросов начальства, когда мы защищали финальные рекомендации на Управляющем комитете.
Из этой истории я сделал очень простой и важный вывод. Если дать небольшую, но осязаемую ценность сразу, то клиент начинает видеть ценность во всей остальной вашей работе. Хороший лайфхак, забирайте и пользуйтесь.
***
Вот с такими приколами столкнулся в консалтинге лично я. Уверен, у любого моего коллеги есть не менее яркий набор своих историй (делитесь в комментах!). А вообще, несмотря на все бессонные ночи и убитые нервные клетки, я ничуть не жалею, что сразу после универа пошел в консалтинг. Это отличный старт для амбициозного молодого бизнес-спеца. Даже, не побоюсь этого слова, школа молодого бойца. Признателен и благодарен всем компаниям, где я работал, в частности Strategy Partners (и всей её команде), где я начал - ведь не зря говорят, что именно в первый интенсивный год работы из личинки специалиста вылупляется этот самый специалист.
Если вам понравилось, то подпишитесь на мой тг-канал Дизраптор. Там я пишу посты про самые интересные штуки из мира бизнеса, инноваций и технологий, а также разбираю кейсы компаний и продуктов, которые многое изменили. Там же анонсирую все свои статьи, так что ничего не пропустите. Еще у меня есть второй канал Фичизм, где я более точечно разбираю новые продукты и фичи - тоже заходите.
Достаточно часто нам приходится слышать словосочетание «топ-менеджер». А вы когда-нибудь задумывались о том, кто такие эти топы? Ну генеральный директор понятно. Наверное, его заместители туда же. А кто ещё?
Типичная крупная корпорация в США, как правило, включает 6 основных уровней:
C-Level — уровень C — руководство компании
Vice-president — уровень вице-президентов
Director — директора
Manager — менеджеры
Individual Contributor — отвечает за определенный участок работы (аналитик, торговый представитель, консультант, агент, техническая поддержка)
Entry-Level — начальный уровень входа в компанию (стажеры, помощники, ученики)
C-level – это должности высшего руководящего звена компании, на западе обозначаются аббревиатурами с первой буквой C (от слова Chief - главный) и последней O (от слова Officer - офицер). В русскоязычной практике Chief в сочетании с Officer обычно переводится как директор/управляющий/главный специалист. Самое известное название в России – CEO (Chief Executive Officer) или генеральный директор.
К топ-менеджменту, помимо CEO, например, относятся:
CFO — Chief Financial Officer — Финансовый директор
CTO — Chief Technology Officer — Технический директор
CIO — Chief Information Officer — IT-директор
COO — The Chief Operations Officer — Операционный/исполнительный директор
CCO — Chief Compliance Officer — Коммерческий директор
CISO - Chief Information Security Officer – Главный специалист по информационной безопасности
CHRM — Chief Human Resources Manager — HR-директор
И так далее. Количество должностей уровня C варьируется и зависит от размера компании, миссии, сектора.
А теперь ловите неочевидный инсайт – работу уровня C-level вы не найдёте на hh. На этот уровень люди попадают либо вырастая в компании, либо через нетворкинг и рекомендации. Да, формально на hh такие вакансии найти можно. Но у меня бы возникли вопросики, стоит ли идти на позицию CEO в компанию, которая ищет топ-менеджера таким образом (зацените скриншот с 5000 откликов по вакансии).
В следующем посте поговорим про этот самый нетворкинг (все же хотят позицию C-level с зп от 820.000 рублей?)
Пишу небольшие, но полезные посты о саморазвитии, продуктивности, финансовой грамотности. Если понравилось, можешь подписаться здесь или в Тележеньке
Научиться грамотно оценивать эффективность ассортимента, управлять ценообразованием и мерчендайзингом помогут курсы категорийного менеджера. Из-за высокой конкуренции в области ритейла, многие организации стараются максимально оптимизировать свою деятельность и активно привлекают таких специалистов. Уровень зарплаты в Москве составляет 150-200 тыс. руб.
Редакторы агрегатора онлайн-курсов Kursfinder рассмотрели около 100 предложений от топовых школ, чтобы выбрать 20 лучших программ, включая бесплатные. Полный список актуальных курсов для менеджеров вы найдете в нашем каталоге.
ТОП-10 лучших курсов категорийного менеджера в 2024 году
Онлайн-программы по категорийному менеджменту будут полезны как для начинающих, так и для практикующих менеджеров. Многие школы также предлагают помощь в трудоустройстве для выдающихся учеников.
Школа предлагает студентам удобный формат обучения, который позволяет гибко планировать свое время и изучать материалы в удобном темпе. Обучение подойдет для новичков и опытных менеджеров в Fashion-индустрии, а также владельцам бизнеса. По окончании курса у студентов будет сформировано резюме и кейсы для портфолио.
Стоимость: 54 420 рублей
Длительность: 2 месяца
Формат обучения: видеоуроки и практика
Сертификат: выдается
Преимущества:
бессрочный доступ;
кейсы в портфолио;
предоставление бесконечного доступа к материалам проекта;
год английского языка в подарок.
Недостатки:
не подходит для углубленного обучения.
Программа обучения:
Кто такой категорийный менеджер?
Классификация ассортимента
Модели управления ассортиментом: от продукта и от продаж
Ключевые показатели коллекции
Ассортиментная стратегия и маркетинг
Ассортиментная матрица. Глубина и ширина
Ассортиментная матрица. Price points и статистика
Как сбалансировать базовый ассортимент и тренды в коллекции
Ценообразование
Стратегия развития товарных групп
Составление ассортиментной матрицы
Задание для байера
Математика ритейла
Итоговый проект. План закупок и продаж для магазина
Профессиональная переподготовка — это отличная возможность для тех, кто хочет прокачать свои навыки в области коммерции. Курс разделен на четыре модуля, каждый из которых охватывает различные аспекты профессии. Здесь пользователь сможет узнать об анализе конкурентов, методах увеличения среднего чека, стратегиях, тактиках, которые могут использоваться для достижения поставленных целей.
Практический курс подойдет для опытных менеджеров и руководителей. Студенты научаться анализировать ассортимент, устанавливать цены на товары, а также планировать ведение бизнеса. Знание целевой аудитории, исследование конкурентов, разработка уникального предложения — все это будет рассмотрено в рамках обучения.
Программа поможет понять основные принципы управления снабжением, закупками, научит применять их на практике. Курс разработан для максимального удобства студентов. Пользователи могут пройти его в любое удобное время, в своем темпе. Он состоит из видеоуроков, тестов и практических заданий, которые помогут закрепить полученные знания.
Практический курс подойдет для тех, кто в поиске обучения с гибким графиком. В стоимость входит разбор множества кейсов, практические задания, которые станут отличным дополнением к вашему портфолио. Личный куратор ответит на любые ваши вопросы и будет сопровождать вас на протяжении всего обучения.
Программа подходит для обучения с нуля. По каждому выполненному заданию студенты получат подробную обратную связь от преподавателей. Помимо лекций, учащиеся получают доступ к обширной библиотеке с полезными материалами и вебинарами. Для обучения необходимо предоставить диплом о высшем образовании.
Стоимость: 13 900 рублей со скидкой
Длительность: 3 месяца
Формат обучения: видеолекции, вебинары
Сертификат: да
Преимущества:
бессрочный доступ к материалам курса;
живое общение с преподавателями;
возможность совмещения с работой.
Недостатки:
необходимо дождаться набора группы.
Программа обучения:
Цены и ценообразование
Информационные технологии в контрактной системе и регламенты работы электронных торговых площадок
Правовые основы определения поставщиков
Мониторинг результатов закупочной деятельности и методология проведения проверки(экспертизы) закупочной процедуры и документации
Программа станет отличным решением для тех, кто решил сменить профессию. Обучение подойдет для новичков, будут рассматриваться основы ценообразования, правовые особенности, а также нюансы в совершении закупок. Студенты смогут получить ответы на любые вопросы от личного куратора или задать их техподдержке.
Стоимость: 24 500 рублей
Длительность: 4 месяца
Формат обучения: вебинары
Сертификат: да
Преимущества:
возможность оплаты в рассрочку;
сопровождение куратором;
доступ к библиотеке Библиоклуб;
бессрочный доступ к вебинарам.
Недостатки:
необходимо дождаться набора группы.
Программа обучения:
Цены и ценообразование
Основы антимонопольного законодательства
Этика делового общения и правила ведения переговоров
Курс подойдет для руководителей и директоров, желающих повысить свою квалификацию. Вы отработаете скорость анализа данных на практических кейсах, а также изучите новые инструменты для работы. На выбор доступно три варианта тарифов, отличающихся по длительности и цене. По окончании вы сможете работать как в российских, так и в зарубежных компаниях.
Стоимость: от 41 475 рублей
Длительность: 3-6 месяцев
Формат обучения: видеоуроки, презентации, кейсы и задания
Программа подойдет для всех, кто работает с оптимизацией поставок и с ассортиментной матрицей. Вы сможете начать обучение даже если у вас нет опыта работы в данной сфере. Практические задания помогут вам закрепить полученные знания и навыки, чтобы повышать эффективность управления рабочими процессами. Занятия проходят в синхронном формате, поэтому вы сможете сразу задать вопрос преподавателю во время урока. По окончании у вас будет готовый проект в портфолио. На всех этапах студенты получают поддержку от куратора.
Стоимость: 50 000 рублей
Длительность: 238 ак.часов
Формат обучения: онлайн-уроки
Сертификат: удостоверение
Преимущества:
подходит для начинающих;
сопровождение куратора;
живые лекции с преподавателями.
Недостатки:
фиксированное время занятий;
обязательно наличие высшего образования.
Программа обучения:
Основы категорийного менеджмента при управлении закупками и запасами в УЦП
Разработка и реализация категорийной стратегии закупок и управления поставщиками
Современные технологии управления запасами в цепях поставок
Анализ эффективности управления закупками и запасами
Управление рисками при категорийном менеджменте в логистике закупок
Данная программа подойдет для опытных менеджеров, руководителей и директоров. Вы сможете приобрести как отдельный интересующий вас модуль, так и весь курс целиком. Каждая тема закрепляется на большом количестве практических заданий. Автор курса имеет публикации статей в СМИ, а также написал собственные книги по продажам. Вы сможете просматривать видеолекции в удобное для вас время, что позволяет легко совмещать обучение с работой.
Стоимость: 8 000 рублей
Длительность: гибкие сроки
Формат обучения: видеолекции и практические задания
Сертификат: да
Преимущества:
каждый модуль можно приобрести отдельно;
более 50 дополнительных материалов;
обратная связь от наставников и менторов.
Недостатки:
не подходит для новичков.
Программа обучения:
Категорийный менеджмент
Стратегия и развитие торговой сети
Тактика развития торговой точки
Ценовая политика
Политика управления товарными запасами
Аналитическая деятельность в категорийном менеджменте
Еще 4 дополнительных курсов категорийного менеджера
Мы подобрали также дополнительные программы, которые предлагают современные инструменты для освоения необходимой компетенции категорийного менеджера.
Управление снабжением и закупками от MBS. В процессе обучения студенты досконально изучат приемы категорийного управления ассортиментом, тарифом, запасами товаров. Научатся решению текущих задач, когда нет товаров и статистики. Также исследуют понятие тайм менеджмента, оптимального распределения времени по задачам, алгоритмов ролевого назначения, наполнения ассортимента, динамического ценообразования и прочего.
Закупочная логистика, специализация — категорийный менеджмент от Триумф. Обучение логистики закупок помогает осознать механизмы по взаимодействию с поставщиками, спланировать и подключить структурный подход, оптимизировать ряд затрат и сроков. В ходе занятий слушатели узнают о том, как осуществляется управление ассортиментов и что на него влияет. По завершению проекта студенты получают удостоверение установленного образца для подтверждения познаний и упрощения устройства на работу по специалитету.
Категорийный менеджмент от Лига коммерсантов. Программа, рассчитанная на директоров торговых сетей, маркетологов, закупщиков, в которой пользователи узнают о ряде современных подходах к созданию ассортимента, основываясь на технологии категорийного менеджмента. Об оценке целевых потребителей, адаптации статистических данных к новым условиям, создании матрицы товаров и понимании технологий анализа продаж, продвижения и спецуправления запасами.
Практический курс для категорийного менеджера от Src-master. Дистанционное образование продолжительностью 32 часа для категорийного менеджера, товароведа и другого работника, ответственного за пополнение ассортимента. В рамках семинаров и лекций преподаватели разбирают методологию менеджмента с организационными моментами внедрения в компанию. Особенное внимание обращено навыку анализа ассортимента и вопросу потребительского изучения. В программе находятся также вопросы по управлению поставщиками, переговорами.
Бесплатные курсы категорийного менеджера
Бесплатные интенсивы считаются отличной возможностью знакомства с профессией. На них пользователи смогут определить личный интерес к области, освоить азы категорийного управления без финансовых вложений. При появлении дальнейшего интереса продолжить платное обучение.
Коллекция онлайн-видео на выбор, которая предоставляет уникальную возможность углубить свои знания в этой области, ознакомиться с лучшими практиками, получить ответы на множество вопросов: как выстроить эффективную стратегию категорийного менеджмента, какие инструменты использовать для анализа данных и принятия решений, как повысить продажи и улучшить отношения с поставщиками. Программа вебинара на выбор включает в себя лекцию от профессионала в области категорийного менеджмента, разбор практических кейсов, обсуждение актуальных тем.
Основные характеристики:
каждое видео продолжительностью два часа;
доступ к видеороликам возможен после регистрации;
для просмотра роликов не нужна специальная подготовка, образование;
сертификата после двухчасового вебинара не предусмотрено.
На дистанционном обучении представлены вебинары Екатерины Бузуковой. Это ведущий российский консультант по управлению розничным ассортиментом. На вебинаре вы узнаете о различных стратегиях категорийного менеджмента, таких как вертикальное и горизонтальное расширение категорий, сегментация ассортимента и создание уникальных торговых марок. Вам расскажут о примерах успешной практики в этой области. Онлайн-формат позволит получить доступ к этой ценной информации, не выходя из дома или офиса. Вы сможете задать свои вопросы экспертам в реальном времени и получить ответы на них.
Основные характеристики:
продолжительность каждого ролика занимает не больше двух часов;
плейлист представляет собой записи вебинаров;
для просмотра видео не требуется регистрации, специального обучения;
сертификат после бесплатного образования не выдается.
Плейлист с видео о полном руководстве для категорийного менеджера. Оно охватывает весь перечень ключевых аспектов, стратегий и практических примеров. В руководстве человек может отыскать много теоретических материалов, примеров для углубленного изучения области и развития компетенций по управлению.
Основные характеристики:
двухчасовой вебинар;
доступ после регистрационный;
нулевой порог входа;
документа о завершении обучения нет.
4. Курс лекций от Бизнес-школа категорийного менеджмента
Сборник лекций с полезными материалами по управлению ассортиментом, товарной закупкой, системной оптимизацией товарного образования, маркетинговой стратегией, продвижением и выкладкой будет полезен как новичкам, так и профи. По его завершению пользователи осознают возможность быстрого оказания помощи клиентам в достижении повышенной эффективности и прибыльности удовлетворением потребностей ЦА.
В рамках вебинара пользователям демонстрируется перечень основных стратегий управления продажами в розничном сегменте. Показывается способ формирования ассортимента, определения правильной ценовой политики, возникающей при внедрении категорийного менеджмента в аптечные сети.
Основные характеристики:
двухчасовой вебинар со свободным доступом;
образование для практикующих специалистов;
выдачи сертификата о повышении квалификации не предусмотрено.
Заключение
Приведенные выше курсы категорийного менеджера не только помогут стартовать в профессии новичкам, но и увеличить уровень познаний в сфере деятельности, повысить квалификацию действующим специалистам, желающим достичь карьерного развития. Платные программы имеют хорошую структурированность. В большинстве из них предусмотрена кураторская поддержка с практическими занятиями и связью с учениками. В бесплатных интенсивах находится не менее полезная точечная информация.
Официантка принесла ещё два пива и закусок. Саня ещё не успел допить свой предыдущий бокал, в то время как Батый одним глотком осушил свой и пододвинул к себе новый.
- Смотри. Нам нужен результат. Так? Так. В идеале с ним и нужно идти к директору. Но результата на данный момент мы не имеем. Правильно? Правильно. А это значит, что придётся идти с чем-то ещё. Что это может быть? Только обещания. Давай подумаем – на что можно подписаться, чтобы обязательно выполнить? Но учти – твои обещания должны понятным образом конвертироваться в бабло.
- Начинаю врубаться. Отвечай - что тебе мешает делать деньги?
- Оооооо! Да это же прорыв!!!! За это, однозначно, нужно выпить! – Батый поднял руку, призывая официантку. – 200 виски и колы. И лёд обязательно.
- Конечно, никто ни на какую пробежку завтра не побежал, - горько покачал головой Саня. – А мы не сильно разгоняемся?
- Не сильно.
- Понятно. За что пьём?
- За твою трансформацию от «мне тут все должны» до «что мне сделать, чтобы бабла было больше?»
- Ой. Да иди ты на хрен! Всё я понимаю. Трансформация, хренация. Достали вы уже с Рыскарем меня жизни учить. Клиент, бабло – я и без вас был в теме про бизнес, - Саня надулся.
- Не принимай на свой счёт. Это многим свойственно. Вообще, это интересный феномен у нашего человека – что ему все должны. Врачи должны быть бесплатные, обслуживание лучшее, фельдшеры на скорой вежливые, медикаменты и оборудование новейшее. При этом – откуда это должно появиться – никто не думает. У меня товарищ есть – делает ремонты по сантехнике. Хороший очень сантехник. Берёт самую высокую цену по рынку. Но при этом нигде не регистрируется, налоги не платит, а рассуждает больше всех – какое у нас правительство неправильное, как всё в стране плохо и что нужно валить. Да и наши конкуренты некоторые, которые от налогов прячутся и откаты чемоданами заносят – думаешь мне легко с этим бороться? Демпинг иногда таких масштабов достигает, что непонятно откуда вообще такие цены берутся.
В этот момент Катюша принесла графинчик с виски, два рокса, запотевшие бутылочки колы и лёд. Батый начал мешать коктейли.
- Ладно, прорыв случился, а это значит, что теперь мы можем разговаривать на одном языке. Это круто. Итак, про бабло. Смотри - по большому счёту, как уже говорилось, наша цель – это больше денег. Для завода, то есть для нашего шефа, одним из основных показателей является EBITDA. Ну те же деньги. Знаешь, что это?
- Ну так… Что-то вроде чистой прибыли. Так?
Они чокнулись бокалами и сделали по несколько глотков виски с колой. После всего выпитого этот напиток почему-то прояснил мысли и сделал голову более лёгкой. «Наверное, временно», - успел подумать Саня. Батый поставил стакан, зажмурился и начал тереть глаза.
- Не совсем. Там много деталей. Мне сейчас после выпитого сложновато. Нам бы сейчас… О! – Батый встрепенулся, посмотрел на вход в зал и начал интенсивно махать руками. – Маша! Машенька! Машуля! Иди к нам!
Саня повернул голову в направление жестикуляций Антона и увидел шикарную девушку, которая помахала им в ответ. Она была в длинном плаще, на высоких каблуках и с шикарными чёрными волосами с надетыми поверх очками. Она плавной походкой прошла через весь зал, притягивая внимание всех сидящих за столами. На минуту показалось, что даже шум в баре стал значительно тише.
Мария подошла к их столу и элегантно присела, сохраняя идеальную осанку.
- Привет, мальчики! Проводите пятничный вечер в типичной для продавцов манере?
- Ой. Ну начинается… Зачем эти неподтверждённые штампы и ярлыки? – насупился Антон. – Между прочим, про работу разговариваем. И про финансы. Твоя помощь нужна.
- Интересно.
- А ещё – мы сегодня преподавателя похоронили моего. Ну… Не совсем моего. Но близко, - Батый словно оправдывался.
- Мы все делаем вид, что смерь – это не самое грустное, что есть в жизни, - задумчиво произнесла Маша. – Ну так какая вам помощь нужна? И позовите официантку, пожалуйста. Пока мои не пришли – посижу у вас, если вы не против.
- Да ты что?! Как можно?! Конечно, не против. Катюшааааа! – Саня подумал, что Антон явно не равнодушен к Марии. А ещё у него зародилось странное чувство, что эту девушку он где-то видел. Но никак не мог вспомнить – где?
Подошла официантка. Мария заказала апероль шприц, а Батый суетливо начал предлагать закуски, десерты, салаты, горячее, профессионально ориентируясь в меню и давая оценки разным блюдам. Но девушка от всего отказалась.
- Так. Маша, это Саша. Саша, это Маша. Маша у нас очень крутой финансист, а Саша…
- Точно! – завопил Саня. – Вы финансист! Из Клана Растущих. Рыскарь про вас рассказывал. Это вы Аватару штрих передали, когда мы линию запускали. Вот это да! А откуда вы всё знаете?
- Конечно, из Растущих, - Батый с непониманием смотрел на Саню и говорил, как бы оправдываясь. Казалось, ему было неловко за бурную реакцию товарища. – Ты бы знал, как она растёт. Вообще, без знания финансов – расти невозможно, на мой взгляд.
- Клан Растущих… Мне нравится, - улыбнулась Мария. – Возьмёте меня к себе? Что нужно? Виски выпить?
- Ой, ладно. Давайте к делу, - Батый был профессионалом возврата даже пьяного диалога в нужное для получения результаты русло. Плюс, ему явно не нравилось то, что Мария его застала в таком весёлом состоянии. - Короче, у Сани траблы на работе – его прессуют за результаты. Нормально так прессуют. И мы тут думаем – как результат этот получить?
- А что мешает? – спросила Мария, отпив своего коктейля и посмотрев на Саню большими, глубокими глазами.
- Ой, много чего. Наверное, прежде всего то, что не знаю за что хвататься. И оперативка захлестнула, и с коллегами напряжёнка, и подчинённые бунтуют. Директор в понедельник вызывает на разборки. Всё навалилось разом. Словом, Рой пытается меня убить… - Сане было немного неудобно жаловаться этой красивой девушке, но в тоже время хотелось с ней говорить ещё и ещё.
- Вот да, - Батый снова взял слово. – И мы сейчас пытаемся придумать – с чем идти к директору? Начали с того, что определили основные интересы шефа – это EBITDA. Теперь надо думать – что мы можем ему дать для повышения этого показателя. А для этого нам нужно понять - что это и с чем его едят. Вот, например, Саня спрашивает – что её от чистой прибыли отличает?
- Ну, мне кажется, вы в правильном направлении мыслите. Молодцы! Вообще, это круто, когда на всех уровнях организации думают о конечной цели. Но не стоит забывать, что деньги – это не цель, а результат. А результат этот будет складываться из того, как вы влияете на статьи P&L. Причём есть много любителей, пытающихся влиять на “L”, а нужно в первую очередь влиять на “P”. Не забывая про “L”, конечно.
- Так, погодите! – Саня начал теряться. – Я, конечно, много слышал этих буржуйских слов, но совсем их не понимаю и теряюсь.
- Хорошо, - улыбнулась Мария. – Давайте проще. P&L – это по-русски отчёт о прибылях и убытках. Если из всех доходов вычесть все ваши расходы, то получится чистая прибыль. Это как раз то, за что все и бьются. EBITDA – это та же самая прибыль, но до того, как из неё вычтут налоги, проценты по кредитам и амортизацию. Международные компании придумали её для того, чтобы быть в единой системе координат. У них много заводов. Какие-то новые, какие-то старые, какие-то взяли много кредитов, какие-то мало. Плюс, налоги в разных странах разные. Проценты по кредиту и методы расчёта амортизации тоже отличаются. В общем, для того чтобы сравнивать разные заводы в разных странах и на разных этапах зрелости – нужна EBITDA. Понятно сейчас?
- Спасибо, Машуля! Конечно, понятно. Ты лучше всех всё можешь объяснить, - Батый счастливо улыбался.
- Александр, а вы чем занимаетесь? – обратилась Маша к Сане.
- Я начальник производства. Пока… - Саня что-то записывал для себя на салфетке.
- Ооо, здорово! У вас в руках большое количество рычагов влияния на EBITDA. Как с точки зрения расходов, так и, что наиболее важно, с точки зрения доходов. Последнее – это прямо касается вашего союза с Антоном. Очень здорово, что вы дружите.
- Да, Саня мой брат, вообще. – Батый был вдохновлён. – Ещё сегодня утром был коллегой, а сейчас уже дружище. Мы с ним таких дел наделаем. Все от результатов наших закачаются. Кстати, обещал анекдот рассказать в тему:
«Голодные волки встретили в лесу зайца и собрались его съесть, а заяц им говорит: - Погодите, мной вы сильно не насытитесь, а я могу вас привести к стаду овец. Волки решили не есть зайца и пошли за ним. Идут, а голод мучает все сильнее, они значит спрашивают: - Долго еще идти? Заяц им отвечает: - Вот, сразу за горой, которая перед нами. Начали подыматься на гору - не совладали волки с голодом, набросились на зайца и съели. Наесться не наелись, голод мучает, но соблазна перед глазами более нет. Поднялись на гору и видят стадо овец... Сытно отобедали, и тут один значит говорит: - Как-то нехорошо с зайцем получилось. Другой: - Да уж, пойдемте, останки что ли захороним? Вернулись, похоронили зайца, поставили камень на могилку и думают, что же написать: - “другу зайцу” - не пойдет, не поймут, зачем друзья его съели - “врагу зайцу” - тоже не пойдет, какой же он враг, когда привел их к стаду овец Думали, думали, и написали - “нашему КОНСУЛЬТАНТУ и ПАРТНЕРУ – зайцу. От коллег”
Саня с Батыем громко рассмеялись. Саня тут же вспомнил Юрия Сергеевича и Падлу. И консультанта вспомнил, который его засаживал на собрании. В общем, хохотал от души. Мария тоже весело смеялась, помешивая трубочкой свой коктейль.
- Давайте выпьем за успех и рост, - Антон начал смешивать очередной виски себе и Сане.
- Тогда уж за коллег, - не переставая смеяться предложил Саня.
- Вот! Точно. Сначала за них!
Все сдвинули бокалы и дружно выпили. Настроение было прекрасное. События сегодняшнего дня и прошедшей недели были, как в тумане. Однако, Саню волновало то, что какой-нибудь стройной картины для будущих действий у него пока не нарисовалось. Информации было много, но единый пазл никак не складывался.
- Мария, а что всё-таки нужно делать с доходами и расходами у меня на производстве? С чего начать?
- Господи, ну чего здесь сложного? – воскликнул Батый. – Нужно снижать расходы и повышать доходы!
- Очень смешено. Спасибо!
- В целом Антон прав, - засмеялась Маша. – Всё дело, как обычно, в деталях. Давайте попробуем пройтись по основным принципам.
Роль генерального директора знакома каждому, но её суть по прежнему остаётся непонятной и часто — размытой. В статье мы рассмотрим, чем конкретно занимается гендиректор и за какие аспекты он несёт ответственность.
Зачем нужен генеральный директор в бизнесе
Генеральный директор (CEO или руководитель компании) — ключевая фигура в любом бизнесе. Современный CEO ответственен за разработку и реализацию стратегии развития компании, достижение поставленных целей, поддержку операционных процессов и управление командой топ-менеджеров.
Кто и как назначает генерального директора
Генерального директора назначает совет директоров компании или акционеры — в зависимости от оргструктуры компании и принятых учредительных документов. Генеральных директоров может быть несколько, в зависимости от размеров, организационной структуры и потребностей бизнеса.
За что отвечает генеральный директор
Полномочия генерального директора определяются уставом компании и принимаемыми решениями совета директоров. Генеральный директор имеет право действовать от имени компании, а также делегировать свои полномочия другим членам руководства компании и определять структуру и организацию работы.
Генеральный директор обладает правом первой подписи — это означает, что его подпись наделяет документы юридической силой и является обязательной. Разумеется, генеральный директор должен действовать в пределах своих полномочий и отвечать за законность своих действий.
Обязанности и задачи генерального директора
Главная обязанность генерального директора — руководить компанией и достигать поставленных целей. CEO отвечает за разработку и реализацию стратегии бизнеса, составление бюджета, контроль финансового состояния компании и установление связей со стейкхолдерами (например, совет директоров и акционеры).
Ключевые задачи генерального директора:
создать отдел продаж и наладить процессы в нём;
контролировать и распределять корпоративные финансы;
выстроить и оптимизировать бизнес-процессы;
наладить и сделать прозрачной связь между логистикой и закупками;
сформировать и маркетинговую стратегию компании и корректировать её по необходимости;
оценить бизнес и составить план привлечения инвестиций;
сформировать оргструктуру компании и контролировать работу с персоналом.
Как стать генеральным директором
Статус генерального директора требует наличие определённого образования, профессионального опыта и навыков. Обычно генеральные директоры имеют высшее экономическое или образование в сфере менеджмента, а требования к этой должности прописаны в договоре.
При этом опыт работы на руководящих должностях и знание специфики отрасли — это важные элементы, которые дают преимущество при трудоустройстве. Соискателя на должность генерального директора могут попросить решить конкретный бизнес-кейс из опыта предприятия, — именно поэтому обучение на курсе «Генеральный директор» от Академии Eduson строится на 14 практических кейсах и более чем 20 тренажёрах для наработки навыков.
Навыки и личностные качества успешного генерального директора
Успешный генеральный директор также должен обладать рядом профессиональных и личностных качеств. К ним относятся высокая организация и стратегическое мышление, умение принимать решения в условиях неопределенности, способность эффективно коммуницировать и вести переговоры, а также быть лидером, вдохновляющим своих подчиненных и создающим сильную корпоративную культуру.
Карьерный путь и развитие в профессии
В целом, генеральный директор уже является ключевым игроком в современном бизнесе и может бесконечно расширять свои компетенции — как в различных отраслях и сферах, так и в конкретных инструментах. Текущие генеральные директора выбирают MBA-программы, чтобы перенять опыт экспертов и применить лучшие решения в своём бизнесе.