Жизненное
нет денег! нет денег!
и вроде не бездельник
но скоро понедельник
а я опять без денег…
нет денег! но что-то
не тянет на работу
там ждут одни заботы
а где бы заработать?
Офисные будни
5 118 постов
•
16 221 подписчик
А что, так можно было...
Была у меня когда-то такая работа - разрабатывал программное обеспечение и поддерживал его у клиентов. Была сетка из где-то 50ти клиентов. Где-то 20-30% времени занимало общение с ними, но это было 99% нервов и психов. Наемные работники периодически были, но раскачать их до полной компетентности никогда не выходило, да и большинство работ было быстрее самому сделать, чем им объяснять. Когда уезжал из страны, передал этот мазохистский бизнес одной знакомой. Вот спустя, на минуточку, семь лет, я узнаю как она работает - Оказывается она с клиентами не общается. Более того, клиенты не знают о ее существовании! То есть, ей задачи и проблемы приносят только ее сотрудники на сопровождении. Не... Это видимо создает какие-то неудобства... клиентам. Но я считаю, что она чертов гений!
Угадайте звездного капитана юмористической команды «Сборная Красноярска» по описанию одного из участников
Ну что, потренировались? А теперь пора браться за дело всерьез.
Показать полностью
Красота vs производительность
Если говорить про умных людей, то нужно понимать, что большинство из них оценивают себя неадекватно оптимистично.
Был у нас Коля, администратор от бога: *nix, Oracle, DB2, ClickHouse и др. Опираясь на свои профессиональные знания, он с легкостью поучал в остальных областях мирозданья… Да пошел он в жопу! Пусть у истории будет другое начало!
Однажды к нам на стажировку пришла Катя, та от которой мужики задыхаются и забывают божественный вкус маминой еды. Влюбляясь на ходу. Так вот. Была у Кати блузка, прости господи, которая не скрывала, а подчёркивала. Особенно, когда Катерина ничего не надевала под неё. А ничего под блузку не надевала Катерина строго во время совещаний, которые проходили по четвергам. На которых присутствовал Коля. Тот самый.
Он глупел на совещаниях от созерцания Катиной красоты. Он не столько говорил по делу, сколько хвастал своим интеллектом, перебивая и мешая остальным. Не реагируя на мои тактичные замечания. Я вызвал Катерину «на ковёр», похвалил её внешность, попросил в четверг одеваться, чуть приличней. Объяснил, что её красота вызывает всплеск напыщенности у Коли, тем самым снижая производительность подразделения.
Катя растерялась, искренне промямлила извинение и убежала. Она стала носить строгий пиджак после этого разговора, скрывая красоту. Коля перестал на совещаниях отвлекаться, от него возник толк.
Но ненадолго. Внезапно Катя стала приходить ко мне в кабинет в демонстративно манящем виде. Без пиджака. Я терялся. Мужчины могут представить моё смятение, женщины могут представить себя мужчинами.
Коля стал одержимым, как подросток-нигилист. Осмеливаясь критиковать начальство. Видимо, ревнуя. Производительность оказалась под угрозой. Я решительно вызвал Катерину, беспрецедентно похвалил её внешность и попросил не нервировать Колю. Ради производительности.
—Он меня дурой тупорылой назвал, когда я сюда устроилась, пусть извиняется,— сказала Катя.
—Он влюбился в тебя и сам дурак, прости его,—сказал я.
—Нет. Он—не мужчина. Имею право бесить,—ответила Катя.
Я вызвал Колю и послал его матом. Я попросил прекратить эмоции на работе и приказал извиниться перед Катей.
—А причём тут я? Она влюбилась в меня и с ума сходит, дурра тупорылая,—сказал Коля.
—Она тебя за мужчину не считает,—психанул я.
—Она врёт. Я же говорю, что влюбилась. Очевидно же, что я —лучший! Не буду извиняться,—дерзко пошел «на принцип» Коля.
—Сегодня я придумаю причину, а завтра уволю по статье,— пошел «на принцип» я.
—Увольняйте,— сказал Коля опять дерзко. Но не убедительно.
Катерина приходила ко мне реже, не подчёркивая красоту. Она стала задумчивой, погруженной в свои мысли, рассеянной. Иногда её глаза вспыхивали какой-то мыслью и она улыбалась. Однажды Катя пришла ко мне в кабинет и сказала.
—Коля извинился, спасибо!
—Ты изменилась. Влюбилась что-ли?—спросил я.
—В кого?—спросила Катя.
—Не знаю, в Колю, к примеру,— сказал я.
—Нет. Я решила уйти в ИТ и учу Java. Мне нравится. Человек, который учится похож на влюблённого, видимо. А про Колю… Я же говорила, что он —не мужчина. А вот вы ничего такой, настоящий мужчина,—сказала Катя и вышла.
«В смысле ничего такой, настоящий мужчина?— с досадой подумал я.—Очевидно же, что я—лучший!»
Показать полностью
Пятница в майские праздники.. Работать лень
Больше жизни нашего офиса: https://t.me/ecklerki
Эффективный размер команды или причём тут Миллер?
Наверняка многие слышали, что человек может сфокусироваться на 7 плюс-минус 2 вещах одновременно. Эта закономерность называется «законом Миллера». Сам американский учёный в своей работе пишет, что кратковременная память человека способна запомнить от 5 до 9 элементов.
Погоди, но я же могу запомнить имена больше 9 коллег, как это связано с размером команды, о чём написано в заголовке поста? Дело в том, что оптимальный размер команды как раз 7 плюс-минус 2 человека:
Слишком маленькая команда не обладает возможностями синергетического эффекта, хотя удобна с точки зрения управления и коммуникации. Команды менее трёх человек не способны выполнить всю необходимую работу.
Слишком большие команды требуют излишней координации действий и часто сталкиваются с проблемами коммуникации и согласованности в действиях. К таким командам относятся группы более 9-ти человек.
Чтобы понять, о каких проблемах в коммуникациях идёт речь во втором пункте, давайте посчитаем количество каналов коммуникации в различных командах. В команде, состоящей из двух человек – один канал коммуникации, из трех – три, из четырех – уже шесть, из семи – уже 21. В команде из 9 человек каналов коммуникаций будет аж 36 штук!
Но что тогда делать, если команда значительно превышает этот показатель? Всё просто – делить её на несколько команд или групп. Принцип деления может быть любым, например, выделить группы аналитиков, разработчиков, инженеров. Главная цель – создать максимально эффективные группы в рамках одной глобальной команды.
Пишу небольшие, но полезные посты о саморазвитии, продуктивности, финансовой грамотности. Если понравилось, можешь подписаться на Пикабу или Тележеньку, но я не настаиваю. В телеге постов больше и выходят раньше (и никакой рекламы
Показать полностью
1
«Нормальный человек фразу „руки-загребуки“ за маленькие деньги говорить не будет»
Догадались, о ком шутит юмористическая команда «Сборная России»? У нас есть еще девять таких шифровок. Давайте проверим, раскроете ли вы их все!
Эффективность работы проектной команды
Модель развития команды по Такману говорит о том, что любая команда проходит через 5 стадий по мере своего жизненного цикла:
Формирующая
В формирующей стадии все максимально доброжелательны, заряжены энергией, оптимистичны. Если проект сложный и/или интересный, люди максимально замотивированы.
Конфликтная
Первая стадия достаточно быстро проходит, и наступает стадия притирки (конфликтная). Не до конца понятны зоны ответственности, кто-то отстаивает свои интересы, разные стили общения и работы в команде и тп. Максимально быстро и безболезненно этот этап должен помочь пройти лидер команды. Ему необходимо сделать так, чтобы в коллективе установились доброжелательные доверительные отношения, чтобы конфликты быстро решались, присутствовала помощь и поддержка команды.
Нормализация
После того, как команда проходит конфликтную стадию, начинается нормализация – команда договаривается о нормах и правилах взаимодействия, все участники ценят сильные стороны друг друга, готовы помочь, а также выслушать конструктивную обратную связь.
Стадия функционирования
И только после того, как пройдены первые три стадии, команда начинает работать, как единый механизм. Все вопросы и конфликты обсуждаются и разрешаются открыто, люди искренне заинтересованы в том, чтобы поднять профессиональный уровень друг друга, отношения между коллегами становятся доверительными.
Расставания
Все проекты рано или поздно заканчиваются, команды расформировываются и проходят стадию расставания. Тут нужно иметь ввиду, что есть сотрудники, которые тяжело переносят изменения или у которых сложились тесные рабочие отношения с коллегами. Особенно болезненно это может быть, если их будущее теперь выглядит неопределенным.
Нельзя ожидать от команды, что она слаженно и эффективно начнет работать с первого дня. Нужно иметь ввиду, что команде потребуется время, чтобы наладить коммуникации и привыкнуть друг к другу. И только после этого команда начнёт продуктивно работать.
Надо понимать, что данная модель хорошо работает, когда речь идёт о полностью новых командах. Если вы слаженную команду перебросили с одного проекта на другой, то таких стадий, конечно, не будет. Но есть ещё одна важная особенность - если кто-то в команде меняется, эти стадии придётся проходить заново. С новым человеком в команде точно так же сначала придётся проходить стадию притирки и эффективность на какое-то время может снизиться. Но если поменялся всего один человек из 10, то эти стадии пройдут быстро по сравнению со случаем, когда надо менять половину команды.
Вот вам ещё одна неожиданная мысль - по такой же траектории оцениваются ваши рабочие навыки, когда вы меняете работу. Сейчас вы в максимальной точке своих компетенций, но, сменив работу, у вас неизбежно будет просадка – новые люди, новые команды, другой спектр ответственности, другие инструменты и бизнес-процессы в компании и тд. И только пройдя этап притирки, ваши компетенции снова начнут расти.
Поделитесь своим мнением, замечали ли вы на своём опыте такие стадии в проекте.
Пишу небольшие, но полезные посты о саморазвитии, продуктивности, а теперь ещё и о финансовой грамотности. Если понравилось, можешь подписаться на Пикабу или Тележеньку, но я не настаиваю. В телеге постов больше и выходят раньше (и никакой рекламы)
Показать полностью
1